Wie erhalte ich die Führungskontrolle über mein "selbstorganisierendes" Team zurück?

Man wirft dem Scrummaster einen seltsamen Blick zu, sagt “tschüss Felicia”, und am nächsten Tag beruft man eine Sitzung des gesamten Teams ein und fragt sie, was zum Teufel dieser Unsinn sollte.

Wenn das tatsächlich passieren würde, dann würde ich den idiotischen Scrummaster in einer New Yorker Minute feuern. Dieser Scrummaster ist gefährlich, unprofessionell und völlig ungeeignet für seinen Job. Die Art und Weise, wie man seinen Manager tatsächlich “feuern” kann, ist, zu kündigen: Er hat im Grunde genommen nur Rücktrittsgesuche für das ganze Team eingereicht.

Ich verstehe nicht, warum Sie besorgt sind. Sie sind alle unter Ihnen in der Hierarchie und haben nicht die Macht, Sie zu feuern.

Noch wichtiger ist, dass Sie herausfinden müssen, was zum Teufel hier vor sich geht. Je nach Situation muss der Gedrängeführer selbst entlassen werden.

Tun Sie es, bevor es zu spät ist, bevor Ihr Chef (oder CIO) Ihnen das Gleiche sagt.

Ich habe zwar mit einer Reihe von Teams zusammengearbeitet, die die gleiche Vorgehensweise verfolgt haben, aber es klingt nicht so, als ob dies mit der gebotenen Sorgfalt gehandhabt wurde. Ich möchte Ihnen gerne mitteilen, was ich gesehen habe, um zu sehen, ob es Ihnen hilft, einen Weg nach vorn zu finden.

Erstens fördert Scrum selbstorganisierende Teams. Was der Scrum-Guide speziell über selbstorganisierende Teams sagt, ist Folgendes:

Sie sind selbstorganisierend. Niemand (nicht einmal der Scrum-Master) sagt dem Entwicklungsteam, wie man Product Backlog in Inkremente potenziell releasefähiger Funktionalität umwandelt;

Das, zusammen mit einer ganzen Menge anderer Aspekte der funktionsübergreifenden und umfassenden Verantwortlichkeit, soll die Teammitglieder ermutigen, sich harte Fragen darüber zu stellen, wie gut sie eingerichtet sind, um alle Anfragen, die auf sie zukommen, zu bearbeiten. Es lohnt sich auf jeden Fall, den Scrum Guide zu lesen - er ist kurz.

Was einen Manager betrifft, wenn Sie festgestellt haben, dass Ihre Arbeit in der Vergangenheit darin bestand, Aufgaben zuzuweisen und Work Items zu verfolgen, bittet Scrum Sie, einen Schritt zurückzutreten. Offen gesagt, wenn der Scrum-Master nicht lange vor der ersten Retrospektive mit Ihnen darüber gesprochen hat, war das vielleicht ein bisschen daneben. Eine harte Realität ist jedoch, dass viele Teams, die es gewohnt sind, dass ein Manager ihre Aufgaben für sie arrangiert, nicht gut darauf vorbereitet sind, sich einfach auf diesen Ansatz einzulassen. Wenn Sie das Gefühl haben, dass sich Ihr Team in dieser Situation befindet, würde ich empfehlen, mit dem Scrum Master darüber zu sprechen. Es gibt viele Techniken, um diesen Übergang zu erleichtern. Insbesondere würde ich mir David Marquets Ladder of Leadership und vielleicht sogar sein Buch Turn the Ship Around ansehen. Sie werden feststellen, dass bei beiden kein Manager gefeuert wird.

Lassen Sie uns abschließend betrachten, warum Sie diesen Übergang vollziehen wollen, wenn Sie in der Vergangenheit erfolgreich Menschen geführt haben. Die Kurzfassung lautet, dass Sie noch mehr Erfolg haben werden, wenn Sie ihnen helfen, zu lernen, sich selbst zu managen. Es gibt so viele Forschungen und Daten zu diesem Thema, dass es schwer ist, überhaupt zu wissen, wo man anfangen soll - aber ich sage, es ist eine ziemlich gut demonstrierte Tatsache, dass alle Menschen potenziell zur Selbstorganisation fähig sind und in einem Team von, sagen wir, zehn, elf Gehirnen (Ihres eingeschlossen) Probleme immer effektiver lösen werden als eines und weitere zehn auf der Seite zu haben, die darauf warten, Ihnen die Schuld zuzuschieben, wenn die Lösung falsch ist.

Ich habe viele erfolgreiche Manager in Scrum-Umgebungen gesehen. Ich würde ein Team immer davor warnen, einen direkt zu “feuern”. Selbst wenn Sie einschüchternd sind, wie es in Ihrer Frage heißt, und wenn Sie jede Aufgabe vor ihnen bewältigen, habe ich mit vielen solchen Managern gearbeitet, die für das Team immer noch erstaunlich wertvoll sind. In diesen sich selbst organisierenden Teams verlagert sich der Schwerpunkt von der Zeit, die man damit verbringt, die Aktionen des Teams zu lenken, darauf, sicherzustellen, dass der Weg zum Erfolg klar ist, und es kommt immer besser heraus, wenn die Teams mehr leisten und die Manager den Ruf haben, Rockstars zu kreieren.

Viel Glück, ich hoffe, dies gibt Ihnen einige Ansatzpunkte, mit denen Sie arbeiten können.

• Im Kontext des Gedränges: Was sagt der Produkteigentümer? Es ist nicht die Funktion des Scrum-Masters, mehr (oder weniger) Ressourcen zu verlangen. Dies ist etwas, das der Product Owner mit den Stakeholdern

• Im Kontext von Scrum in Einklang bringen muss: In einer Retrospektive geht es um den Prozess und das Team und das Projekt (nicht um “Was empfinde ich für meinen Chef”). Wenn Sie Teil des Teams waren, hätten Sie eingeladen werden sollen. Wenn Sie nicht Teil des Teams waren, hätte sich die Retrospektive nur mit Ihrer Rolle im Projekt befassen sollen.

• Scrum-Master, die Linienvorgesetzten sagen, was sie zu tun haben, sind mindestens genauso absurd wie Linienvorgesetzte, die sich direkt in Scrum einmischen

Der Scrum-Master ist also eindeutig über seine Grenzen hinausgegangen. Es war seine Aufgabe, die Retrospektive darauf zu konzentrieren, spezifische Probleme zu identifizieren, die angegangen werden müssen.

Wie soll man vorgehen:

• Sie sprechen in Einzelgesprächen mit dem Team und fragen, was los ist. Sie erklären deutlich, dass der Scrum Master nicht eine Linienfunktion hat und dass er nicht die Teams zusammenstellt. Fragen Sie auch, wo Sie sich ihrer Meinung nach aus dem Tagesgeschäft hätten heraushalten sollen

• machen Sie dem Team klar, an wen Probleme gerichtet werden sollten

• Sie gehen zum Nächsten in der Linie (wenn das der CIO ist, dann ist es der CIO - es ist nicht akzeptabel, dass Sie monatelang keinen Manager haben), mit dem Hinweis, dass die Situation sofort gelöst werden muss (indem der Scrum Master gefeuert wird oder der CIO mit ihm darüber spricht, dass er auf dem aktuellen Kurs gefeuert wird), sonst gefährdet er das Projekt - für mich klingt das so, als ob der Scrum Master seine Pflichten und Grenzen nicht versteht. Eine professionelle Antwort auf den Versuch des Teams, seinen Manager im Rahmen einer Retrospektive zu “feuern”, wäre gewesen: “Es ist nicht meine Sache, die Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Chef zu regeln, und es ist definitiv nicht das, wofür uns das Projekt bezahlt”.

Ich habe dem Team gegenüber die Vorteile der Selbstorganisation von Teams und der Stärkung des Teams betont.

Nun, sie haben sich diesen Teil sicherlich zu Herzen genommen.

Es scheint klar zu sein, dass Sie sich im Moment in einer sehr emotionalen Situation befinden. Anscheinend hat Ihr Team einige große Probleme mit der derzeitigen Beziehung zwischen Ihnen und Ihrem Team. Es war wahrscheinlich gut, dass Sie nicht bei der Retrospektive dabei waren, denn das ist normalerweise der Grund dafür, dass die Leute plötzlich bereit sind, über das, was sie wirklich stört, zu sprechen. Wenn sie bereit sind, es um einen Scrum Master herum zu tun, mit dem sie erst seit ein paar Wochen arbeiten, dann vertrauen sie ihm entweder bereits, oder sie sind so verärgert, dass sie sich nicht wirklich um die Konsequenzen kümmern.

So oder so; das ist kein neues Problem, das plötzlich auftauchte, als Sie zu Scrum wechselten oder eine neue Person einstellten. Es handelt sich um ein Problem, das schon seit langer Zeit im Verborgenen schwelt. Es wird oft gesagt, dass das Arbeiten [ Agile schafft nicht so sehr neue Probleme, sondern macht die bereits bestehenden extrem offensichtlich. (http://brainslink.com/2011/12/agile-development-wont-solve-your-problems/) Dies ist wahrscheinlich ein Fall davon.

Davon abgesehen; Ihr Scrum Master hat den Ball hart fallen lassen. Es ist seine Aufgabe, dem Team dabei zu helfen, sich selbst zu organisieren, klar. Aber das ist nicht der richtige Weg. Zum einen kann er Sie nicht wirklich feuern, und Ihnen einfach zu sagen “das ist es, was das Team will”, ist völlig unkonstruktiv. Ich bin mir nicht sicher, was seiner Meinung nach das Ergebnis davon sein wird, aber es kann nicht sehr wohl das sein, was das Team denkt, dass es das ist.

Auch das Entfernen von Leuten ist die schwierigste Entscheidung, die ein Team oder Scrum-Master ) treffen kann und sollte niemals auf die leichte Schulter genommen werden und ohne (wiederholt) mit den Beteiligten zu sprechen. Man kann nicht einfach losgehen und jemanden entfernen, der keine Ahnung hat, dass jemand ein Problem mit ihm hat. Wenn nichts anderes dabei herauskommt, wird es alle verdammt ängstlich machen, dass sie, wenn sie eine Retrospektive verpassen, plötzlich wieder an die Arbeit gehen könnten, um festzustellen, dass sie aus dem Team geflogen sind. Das wird eine Atmosphäre der Angst, nicht des Vertrauens schaffen. Eine Atmosphäre des Vertrauens und der Offenheit ist das, was Sie wollen, wenn Sie agil arbeiten.

Da Ihr Scrum Master nicht an einer offenen Atmosphäre arbeiten kann (zumindest außerhalb des Teams; er scheint die Leute dazu gebracht zu haben, sich innerlich ziemlich zu öffnen) und nicht nach einer konstruktiven Lösung sucht, scheint es an Ihnen zu liegen, es zu tun.

An diesem Punkt glaube ich nicht, dass etwas auf Autorität basierendes hilfreich sein wird. Bei Scrum und Agile geht es darum, Menschen zu befähigen, ihr eigenes Ding zu machen, und Ihre Autorität an diesem Punkt zu behaupten, wird wahrscheinlich damit enden, dass das gesamte Team gefeuert wird. Das Team hat bereits erklärt, dass es an dem Punkt angelangt ist, an dem es die Leute loswerden will. Auch wenn sie vielleicht die Person falsch eingeschätzt haben, wird ein Kopf-an-Kopf-Rennen mit ihnen wahrscheinlich damit enden, dass zumindest einige Leute gehen. (Und denken Sie an die wichtigste Regel beim Verlassen des Teams: die wertvollsten Leute gehen als erste)

Wenn Sie also wirklich Scrum mit diesem Team machen wollen, müssen Sie ihre Fähigkeit akzeptieren, zu entscheiden, wie sie arbeiten wollen, und eine offene Diskussion darüber führen, wie sie ihr Team organisieren wollen. Sie können Sie nicht feuern, aber sie haben überdeutlich gemacht, dass das, was Sie jetzt tun, für sie nicht funktioniert. Sie müssen ein Gespräch darüber führen, wie Ihre Rolle in der Zukunft aussehen wird, was sie von Ihnen brauchen, was Sie von Ihnen brauchen und wie das alles organisiert werden soll. Denken Sie daran, dass sie entscheiden können, wie sie arbeiten, aber letztendlich gibt es immer noch ein Produkt, das geliefert werden muss; sie werden nach der Qualität dessen, was sie liefern, beurteilt werden. Und wenn es organisatorische Dinge gibt, die Sie von ihnen brauchen, dann müssen sie diese Dinge auch tun. (Abgesehen davon, arbeiten Sie mit ihnen an der Form dieser Dinge und stellen Sie sicher, dass sie wirklich benötigt werden, bevor Sie sie durchsetzen).

Stellen Sie sicher, dass Sie bei diesem Treffen die Dinge nicht von Ihrer Autorität aus angehen; die ganze Idee ist, alle auf die gleiche Ebene zu bringen. Sie sind Kollegen und Einzelpersonen, die alle eine Aufgabe zu erledigen haben, alle wollen eine gute Arbeit leisten, und alle müssen Tag für Tag zusammenarbeiten. Ein Autoritarist zu sein, führt gewöhnlich nur dazu, dass Menschen einander feindlich gesinnt sind, was nicht produktiv ist. Versuchen Sie also, hier verwundbar zu sein, und seien Sie bereit, die Dinge zuzugeben, die Sie falsch gemacht haben. Sie müssen herausfinden, wie Sie von hier aus als menschliche Wesen weitermachen können.

Es klingt, als ob Ihr Team die Sturmphase seiner Entwicklung als Team getroffen hat, und sie haben es hart getroffen. Jetzt liegt es am Team (und ich schließe Sie mit ein, zumindest vorerst), herauszufinden, wie es weitergeht. Seien Sie gewarnt; nicht alle Teams kommen aus dieser Phase heraus, und ich kann nicht versprechen, dass dieser Ansatz das Problem lösen wird. Ich kann aber garantieren, dass es nicht schlimmer sein wird, als alle zu kündigen oder zu feuern.

Und stellen Sie sicher, dass Sie mit dem Scrum Master gesondert sprechen. Ich bin mir nicht sicher, was ihn veranlasst hat, mit einer so unkonstruktiven ersten Nachricht zu beginnen, aber er muss an seinen Kommunikations- und Problemlösungsfähigkeiten arbeiten.

Viel Glück mit Ihrem Situation. Sie leben sicherlich in interessanten Zeiten; machen Sie das Beste daraus und lernen Sie, was Sie daraus lernen können.

(Ich gehe hier auch davon aus, dass der Scrum Master nicht das ganze Team dazu bringen wird, sich gegen Sie aufzulehnen, ohne dass es einige ernsthafte zugrunde liegende Probleme gibt. Wenn er es kann und wenn er sich auf Ihren Job einlässt, ist er ein Master-Manipulator. Sobald Sie den Punkt erreicht haben, an dem Sie glauben, dass dies der Fall ist, müssen Sie den Kerl sofort loswerden. Das ist wahrscheinlich der einzige Fall, in dem ich erwägen würde, einfach Ihre Autorität als die Person, die ihn eingestellt hat, zu nutzen und den Kerl zu feuern).

Unabhängig davon, ob sie tatsächlich die Macht haben, Sie als ihren Manager zu entlassen, haben Sie diese Situation auf sich gezogen, indem Sie eine Änderung des Gedränges angeordnet haben, nur weil Sie es vorziehen. Sie haben es nicht mit ihnen besprochen. Es mag zwar in Ihrem Recht als Vorgesetzter gelegen haben, aber es war dennoch eine dumme Sache, und natürlich stellen sie jetzt in Frage, ob sie weiter für Sie arbeiten wollen.

Sehen Sie nicht den Sarkasmus in ihrer Behauptung, sie hätten Selbstbestimmung und Selbstorganisation als Grundlage für eine solche Aktion?

Sie müssen morgen um 9:15 Uhr ein Treffen einberufen und sich dafür entschuldigen, dass Sie eine so wichtige Entscheidung getroffen haben, ohne ihren Beitrag zu berücksichtigen. Sie können sie dann um ihr Feedback bitten, wie sie dachten, dass ihr erster Sprint gelaufen ist und was hätte anders gemacht werden können.

Wenn Sie einen neuen Arbeitsablauf in den Prozess dieses Teams einführen wollen, könnten Sie es in kleinerem Maßstab versuchen, mit spezifischen Aufgaben als Pilotprogramm, mit einigen wenigen ausgewählten Mitgliedern des Teams, die offen genug sind, um eine faire Bewertung vorzunehmen.

Mit befähigten Mitarbeitern ist es besser, zu überzeugen, einzubeziehen und zu ermutigen als zu mandatieren.

Eine andere Perspektive: Ist Ihnen in den Sinn gekommen, dass sie sich einfach über den Scrum-Prozess und seinen “selbstorganisierenden” Aspekt lustig machen? Ehrlich gesagt, kann ich mir nicht vorstellen, dass sie es überhaupt ernst gemeint haben und beim Lesen Ihres Beitrags gut gelacht haben. Software-Entwickler (ich bin einer davon) neigen dazu, ziemlich zynische Leute mit einem trockenen Sinn für Humor zu sein, den nicht jeder mag oder auch nur anerkennt. Ich bin sicher, sie haben Ihnen einfach gesagt, dass sie Scrum nicht mögen.

Vielleicht wäre es am besten, wenn Sie versuchen würden, mit einigen von ihnen informell über Scrum und die Gründe, warum sie es nicht mögen, zu sprechen.

Wie @Sascha richtig bemerkte , sieht dies überhaupt nicht nach Scrum aus:

• Ein Scrum-Team hat keinen Manager, sondern untersteht einem Product Owner. Der Product Owner vertritt die Interessen der Anteilseigner gegenüber dem Team, ordnet zu Beginn des Sprints die Deliverables für den Sprint an, nimmt am Ende die Ergebnisse entgegen und klärt in der Zwischenzeit die Wünsche des Teams. Er ist im Wesentlichen ein Stellvertreter zwischen dem Team und dem Unternehmen.
• Wenn Sie ein Teil des Scrum-Teams wären, würden Sie an einem retrospektiven Meeting teilnehmen. Wenn Sie nicht Teil des Scrum-Teams sind, hätte sich die Besprechung auf Ihre Rolle in Bezug auf das Team innerhalb des Scrum-Modells beschränken müssen.

Also, die Frage ist: Wo stehen Sie auf diesem Bild? Was ist Ihre Rolle innerhalb des Scrum-Modells? Da es Sie waren, deren Idee es war, Scrum auszuprobieren, haben Sie sich definitiv mit Scrum beschäftigt und darüber nachgedacht, bevor Sie es vorgeschlagen haben, nein?

Und wenn Sie es nicht getan haben, ist es Zeit, dies jetzt zu tun. Der nahtloseste Übergang für einen Manager, wenn er beim Übergang zu Scrum nicht als Teil des Teams betrachtet wird, ist der Product Owner. Sie werden weiterhin das Gleiche tun - aber jetzt antwortet das Team Ihnen kollektiv und nicht mehr jedes Mitglied einzeln, und Sie hören auf, sie im Kleinen zu managen, es sei denn, sie fragen ausdrücklich danach (letzteres ist wohl für beide Seiten eine gute Sache).

Da Sie beim Vorschlag von Scrum anscheinend einen kritischen Forschungsfehler gemacht haben, als Sie Scrum vorschlugen, vermute ich, dass Sie nicht für einen engagierten Product Owner gesorgt haben – also sind Sie jetzt genau in der Position, diese Rolle zu übernehmen.

** Dies verneint nicht die Tatsache, dass der Scrum Master entweder keine Ahnung hat, was er tut, oder hinter Ihrem Job her ist** – welche anderen Antworten angemessen abgedeckt haben, wie man vorgehen sollte.

Wie kann ich diese Situation entschärfen und meine Autorität als ihr Manager wiederherstellen, während ich den Prinzipien der Selbstorganisation und des Team-Empowerments der Agilität treu bleibe?

Seit wann sind Sie der Manager dieses Teams? Ich glaube nicht, dass ein Team wegen einer Meinungsverschiedenheit über nur 1 Thema gegen den direkten Manager rebellieren wird. Das Problem könnte schwerwiegender sein als nur die agile Methode…

Dies ist etwas Kritisches für einen Manager, und Sie müssen es angehen, es sollte Ihre oberste Priorität für die nächsten Wochen sein…

Ihr n+1, n+2 sind für mehrere Monate beurlaubt… vielleicht hat es Ihr Team beeinflusst, sich aufzulehnen. Wie ist der finanzielle Status Ihres Unternehmens ? (wenn es schlecht läuft, könnten die Mitarbeiter denken, dass Sie einen schlechten Job machen und ohne Sie besser zurechtkommen).

Was ist zu tun : - Organisieren Sie ein Treffen mit dem gesamten Team : “Der Scrum Master hat mir gesagt, dass Sie mich feuern wollen, was ist los? (es ist sehr wichtig, dass Sie das Thema an alle adressieren, da sie es alle kennen und es die tägliche Arbeit beeinflusst). -Identifizieren Sie das wirkliche Thema (nur diese agile Methode oder haben Sie schon einmal ein Problem mit dem Team gehabt?) -Sobald Sie das wirkliche Problem kennen, müssen Sie es untersuchen: Wer hat Recht? Sie oder Ihre Mitarbeiter? -ermitteln Sie, wer der Anführer dieser Rebellion ist (es gibt immer einen Mitarbeiter, der sich den Behörden mehr als die anderen widersetzt). Wenn Sie der Meinung sind, dass er sich daneben benimmt, müssen Sie Disziplinarmaßnahmen ergreifen.

Ich bin mir nicht sicher, was ein “Manager” in Ihrem Unternehmen bedeutet, aber im Allgemeinen denke ich, dass damit jemand gemeint ist, der den Teams bei ihren Bedürfnissen hilft und ihre Leistung steigert. Nun:

Ich bin ein großer Befürworter der Agilität, also habe ich einen Scrum Master eingestellt und gesagt, dass wir dem Scrum folgen werden.

Klingt eher nach ‘Ich habe eine tolle Idee’, ich möchte, dass ihr das macht. Anstatt das Team erst einmal über Ihre Idee zu konsolidieren, möchte ich, dass Sie es tun. Ich denke, jedes Team hat das Recht, deine Idee zu kritisieren und Löcher in deine Idee zu schießen. Wenn deine Idee nicht hält, solltest du sie fallen lassen.

Es ist unsicher, ob die Idee hält und dem Team sagen kann, dass du eine Testphase willst und/oder langsam zur neuen Projektstruktur übergehen willst.

Auf diese Weise könntest du immer noch auf Widerstand stoßen, aber wahrscheinlich nicht so viel wie jetzt.

Ich denke, um es zusammenzufassen: Sie sind ihr Vorgesetzter, nicht ihr Chef. Das sind zwei sehr unterschiedliche Jobs!

“Der Kodex ist mehr das, was man als "Richtlinien” bezeichnen würde, als tatsächliche Regeln. - Kapitän Barabossa

Es hört sich für mich so an, als ob Sie sich in einer ziemlichen Zwickmühle befinden und versuchen, an einigen unvernünftigen Idealen festzuhalten.

Ich habe gegenüber dem Team die Vorteile von selbstorganisierenden Teams und Team-Empowerment betont.

Erklären Sie Ihren Kindern, dass Selbstorganisation und Team-Empowerment nicht bedeutet, dass sie alles tun können, was sie wollen. Wenn Ihr Team beschlossen hat, ein paar automatische Waffen zu stehlen und eine Bank auszurauben, sind Sie nicht verpflichtet, es zu tun, nur weil es befugt ist.

Sie können Sie nicht “feuern”. Das ist die Rolle Ihres Managers. Das Schießen kommt immer von oben, nicht von unten. Sicher, sie können in der Hierarchie aufsteigen und mit Ihrem Chef zusammenarbeiten, um Sie zu entfernen, aber da sowohl Ihr Chef als auch Ihr Vorgesetzter offenbar beurlaubt sind, ohne in ihrer Abwesenheit jemanden eingesetzt zu haben, gibt es nicht viel Hierarchie, an die man sich wenden kann. Sie haben ein paar Monate Zeit.

Ich habe dem Scrum Master gesagt, dass ich gerne mit dem Team darüber sprechen würde, aber er war fest entschlossen, dass sie sich “eingeschüchtert” fühlten, als ich im Raum war, und nicht mit mir darüber diskutieren wollten.

Nun, das ist einfach zu schade für sie. Sprechen Sie trotzdem mit ihnen. Selbstbefähigung mag Ihnen die Fähigkeit geben, Ihre eigenen Entscheidungen zu treffen, aber sie befreit Sie nicht von der Verantwortung, diesen Entscheidungen gerecht zu werden. Wenn ich ein solches Team hätte, wäre das Gespräch mit ihnen die beste Ebene der Reaktion, die ich in Betracht ziehen würde.

Man könnte sagen: “Oh, aber der SCRUM-Meister soll Hindernisse wie dieses beseitigen. Alles sollte über ihn laufen.” Ganz schön hart. Das hat er vermasselt, als er zu Ihnen ging, um Ihnen zu sagen, dass Sie gefeuert wurden, und er hat es versäumt, dies auf eine ausreichend höfliche Weise zu tun, so dass Sie es akzeptiert haben. Von einem SCRUM-Meister wird erwartet, dass er bessere Fähigkeiten im Umgang mit Menschen hat.

Was sagen Sie dazu?

Zuerst wollen Sie herausfinden, ob sie tatsächlich beschlossen haben, Sie zu “feuern”. Dazu haben Sie das Wort einer Person, und ich glaube, dass dies die Art von Situation ist, in der das Team in der Lage sein sollte, sich direkt zu äußern.

Zweitens, überlegen Sie, was “feuern” bedeutet. Sie behaupten, Sie seien ein “hands off”-Manager, aber die wollen Sie loswerden. Sie stellen die Gehaltsschecks nicht aus, also ist die Entscheidung, Sie zu feuern, keine Entscheidung nach dem Motto: “Oh, die ziehen nicht ihr Ding durch”. Das ist eine Entscheidung nach dem Motto “Diese Person steht uns aktiv im Weg”. Irgendetwas wirklich passt hier nicht zusammen. Sie müssen es für Sie zusammenzählen, bevor Sie irgendwelche sinnvollen Entscheidungen treffen. Da ich eine anonyme Person im Internet bin, kann ich nicht sagen, ob es sich um Sie oder sie oder den SCRUM-Master handelt, aber irgendwas ist in diesem Szenario wirklich wirklich falsch, und Sie sollten besser wissen, was es ist, wenn Sie das Gespräch mit ihnen beendet haben.

Arbeiten Sie mit ihnen. Seien Sie ein Manager. Finden Sie einen Weg, das Problem zu lösen. Finden Sie einen Weg, wie Sie in der Lage sein können, Ihre Arbeit zu tun, während die anderen ihre tun. Machen Sie es möglich.

Wenn ihre Antworten Ihnen einen ausreichenden Abschluss bieten, um ihre Selbstbefähigung zu honorieren, dann müssen Sie dem Team jetzt zeigen, was passiert, wenn Sie Führung so “feuern”. Sagen Sie “Gut. Ich höre auf, Ihr Manager zu sein. Sie können mich wirklich nicht feuern, denn das ist nicht Ihre Position, aber wenn Sie dieses Spiel spielen wollen, können wir spielen. Ich war Ihr Manager und habe dazu beigetragen, Sie von der Unternehmenspolitik und dem Stress der Berichterstattung an das obere Management abzuschirmen. Jetzt bin ich Ihr oberes Management, und Sie haben diese Isolierung nicht mehr. Da ich mich nicht wirklich von dieser Position entfernen kann, werde ich stattdessen einfach damit beginnen, Aufgaben von oben zu übertragen. Erklären Sie das, nur weil das Team abgestimmt hat, heißt das nicht, dass Sie keine Verpflichtungen gegenüber dem oberen Management haben, die Sie erfüllen müssen und auch weiterhin erfüllen werden.

Dann holen Sie Hilfe.

Eine Meuterei ist keine Kleinigkeit. Ihr gesamtes Team hat Sie gerade von der Insel abgewählt. Unterschätzen Sie das nicht. Holen Sie sich Hilfe von jemandem über Ihnen. Vielleicht rufen Sie Ihren Chef im Urlaub an. Vielleicht sprechen Sie mit Ihrem CIO. Jemand muss wissen, dass es in Ihrer Firma ein großes Personalproblem gibt, und dass Sie es lösen. Die zweite Hälfte ist eindeutig wichtig. Gehen Sie niemals mit Problemen zur Führung, sondern mit Lösungen.

Die Lösung, die ich empfehlen würde, besteht darin, Ihr Image als "Manager mit Anforderungen” zu gestalten, indem Sie Dinge auswählen, die von der Führung (d.h. dem CIO) verlangt werden, die so gestaltet ist, dass sie eine gewisse Selbstverwirklichung aufbaut, die mit dieser Selbstermächtigung einhergeht. Sie mögen denken, dass sie frei sind, das zu tun, was sie wollen, aber Sie sind trotzdem verpflichtet, sie zu einem erfolgreichen Team zu machen._ Wenn Sie es aus der Ferne tun müssen, tun Sie es aus der Ferne. Finden Sie heraus, was an Ihrem “hands-off”-Ansatz so einschüchternd war, und stellen Sie sicher, dass Sie das niemals tun.

Das Endziel ist, dass sie merken, dass Sie auf ihrer Seite stehen. Wenn sie wirklich selbstbestimmt sind, dann müssen sie zu der Erkenntnis kommen, dass Sie ein nützlicher Teil des Teams sind. Sie werden nur dann zu dieser Erkenntnis kommen, wenn sie erfolgreich sind. Wenn sie mit Unmöglichem überschwemmt werden Fristen und hoffnungslose Bürokratie, sie werden es nie sehen.

Stellen Sie einfach sicher, dass alles zusammenpasst. 2+2=4. Ein “Hände weg”-Manager wird vom neuen SCRUM-Meister “gefeuert”, weil er zu einschüchternd war, während zwei Führungsebenen beurlaubt sind? Irgendetwas passt von hier aus nicht zusammen. Sie sind näher an der Situation. Finden Sie heraus, was nicht passt, und bringen Sie es in Ordnung.

Entweder: a) Sie haben Recht, und Sie haben es versäumt, Ihre Existenz zu rechtfertigen. (Sie können dich immer noch nicht feuern) oder b) der ScrumMaster will deinen Job.

Ich denke, das Beste für dich ist, einen 2-tägigen ScrumMaster-Kurs zu machen und deinen ScrumMaster loszuwerden. Sie können dann wahrscheinlich am Ende des Jahres einen Bonus für zwei Jobs bekommen.

In einem Scrum-Team gibt es keine Manager-Rolle. Die eigentliche Frage ist, warum Sie sich überhaupt für ein Teammitglied gehalten haben. Wenn Sie nicht an der Feature-Ausgabe teilnehmen, haben Sie keinen Platz in diesem Team - was das Team getan hat, war also richtig.

Wenn sie Sie als Hindernis betrachten, finden Sie heraus, warum - das wahrscheinliche Szenario ist, dass Sie sich eingemischt haben, und die Lösung ist, dass Sie sich raushalten und sie ihre Arbeit machen lassen.

Was Sie denken, welche Rolle Sie im Team spielen? Denken Sie sich eine nützliche Antwort aus, die auf die Ziele des Gedränge abgestimmt ist, und betonen Sie dann gegenüber dem Team, dass Sie diese Aufgabe übernehmen wollen, und mischen Sie sich nicht in die Arbeit des Teams ein.

Ich verstehe also nicht, warum Sie das nicht als etwas Positives sehen können? Nach meinem Verständnis ist es das Ziel eines sich selbst verwaltenden Teams ist es, keinen Manager zu brauchen.

Was Sie tun müssen, ist, sich die Möglichkeiten anzuschauen, die sich daraus ergeben. Sie haben im Grunde genommen ein Superteam, das sich selbst verwalten kann, und jetzt sind Sie in der Lage, Folgendes zu tun:

• Sie sind in der Lage, das Team leichter für die Verpflichtungen des Unternehmens verantwortlich zu machen. Wenn sie die Unternehmensziele nicht erfüllen können, dann können sie sich nicht selbst verwalten
• Sie können die Fähigkeiten im Team ausbauen. Jetzt können Sie sich also mehr auf den menschlichen Aspekt des Teams konzentrieren. Karrierewachstum, Befähigung und so weiter

• Machen Sie sich klar, dass das Team + Scrum Master Ihnen gegenüber in der Unternehmenshierarchie, in den Budgets und im Leistungsbeurteilungsprozess immer noch rechenschaftspflichtig sind. Es ist also nicht so, dass sie über Ihren Kopf hinweggehen können.

• Betrachten Sie dies als einen Erfolg für den Augenblick. Denken Sie mehr an die Möglichkeiten, wie Sie das Team stärken können. **Machen Sie sich auch klar, dass Sie für das Szenario da sein müssen, in dem dieser selbstverwaltete Ansatz scheitert.

Laotse sagte

Der böse Führer ist derjenige, den das Volk verachtet,

Der gute Führer ist derjenige, den das Volk verehrt,

Wenn ein großer Führer führt, sagt man: “Wir haben es selbst getan.

Ein Führer ist am besten, wenn die Menschen kaum wissen, dass es ihn gibt,

wenn seine Arbeit getan ist, sein Ziel erfüllt ist,

werden sie sagen: "Wir haben es selbst gemacht”.

und ich folgen dieser Maxime im Grunde seit dem ersten Tag der Leitung von Entwicklungsteams. Wenn jeder weiß, was er zu tun hat, dann bin ich nicht notwendig, und meiner Arbeit ist auf diese Weise am besten gedient - ich genieße das Leben außerhalb des Büros.

Sie befolgen die Metriken, prüfen ihren Code, Sie nehmen leichte Kurskorrekturen vor, Sie ermutigen & ermöglichen alles, was ermutigt und ermöglicht werden muss - Kommunikation, Zusammenarbeit, das Schreiben von Tests usw., Sie schirmen sie vom oberen Management & Kunden ab - und idealerweise handeln Sie nie.

Aber wenn Sie es tun, dann tun Sie es, und wenn nötig, treten Sie ihnen in die Nase, denn schließlich sind Sie für ihre Arbeit verantwortlich - Menschen werden auf Ihre Empfehlung hin gefeuert, und Sie sollten sie feuern, und zwar pünktlich.

Ich bin mir nicht sicher, warum ein Entwickler jemanden feuern sollte, der ihm nicht im Weg steht und im Grunde genommen dazu da ist, die Dinge für ihn in Ordnung zu bringen und ihn vor Kunden und gelegentlich sogar Vorgesetzten zu schützen, der sich um die Verfügbarkeit von Ausrüstung und Dokumentation kümmert, der immer wieder leicht anstupst, um bessere Programmierer und bessere Leute zu sein, und der es ihnen ermöglicht, sich auf den Code zu konzentrieren.

Sie sind immer noch ihr Vorgesetzter - Sie können sie immer noch feuern, wenn es nötig ist, Sie sind nicht aus dieser Position entlassen worden. Sie wurden nur als nutzlos oder schädlich für die Entwicklungsarbeit angesehen, und sie ziehen es vor, ohne Sie zu spielen.

Entweder das oder es gibt eine ernsthafte Pathologie in der Teamkultur.

Ich würde sagen, es ist eine erstaunliche Gelegenheit für einige großartige Überlegungen und Wachstum.

Ich kann hier zwei Standpunkte erkennen:

• Sie waren der Linienmanager eines Entwicklungsteams in einer Matrixorganisation, und Sie sind immer noch der Linienmanager. Ihr Job hat sich vielleicht ein wenig geändert, aber er ist im Grunde genommen derselbe geblieben - Sie stellen dem PO in Übereinstimmung mit den Budget-/HR-Prozessen des Unternehmens Entwickler-Manntage zur Verfügung, Sie kümmern sich um die Einstellung (und ggf. Entlassung), Sie planen die Urlaubstage in Zusammenarbeit mit dem Team ein usw. In der agilen Entwicklung ist Ihre Rolle vielleicht etwas weniger “nuts-and-bolts” als früher, aber besonders wenn es mehrere Scrum-Teams gibt, wird Ihre Rolle jetzt Dinge wie die Förderung von “Communities of Practice” oder “Gilden” umfassen. Wie alles kann auch Scrum schädlich sein, wenn man es auf die Spitze treibt, und jemand sollte z.B. darauf achten, daß Technologiestapel kompatibel bleiben, es sei denn, es gibt einen sehr guten Grund, eine Ausnahme zu machen. Das ist die Aufgabe des Linienmanagements in einer solchen Organisation.
• Sie waren ein Mitglied des Entwicklungsteams und hatten direkten Einfluss auf Technologieentscheidungen, Architektur und so weiter. In diesem Fall würde ich vorschlagen, dass Sie es vermasselt haben, weil Sie sich nicht genügend an diesem ersten Sprint beteiligt haben, weil man nicht sieht, wie Sie Ihre Fähigkeiten in das Team einbringen werden. Arbeiten Sie im nächsten Sprint mit dem Team zusammen.

Ich bin Manager eines Entwicklungsteams.

Ich bin ein großer Befürworter der agilen

Gut! Wenn Sie mit “agil” “Scrum” meinen (warum hätten Sie sonst einen Scrum Master eingestellt…), dann ist alles gut.

Sie haben historisch gesehen eine sehr wasserfallartige Methodik verfolgt und waren resistent gegen Veränderungen.

das Team hat sich kollektiv darauf geeinigt, mich als ihren Manager zu “feuern”

Gut! Sie haben ihr Verhalten geändert; sie haben ihren Widerstand fallen lassen (Sie haben uns nicht gesagt, wogegen sie sich gewehrt haben, bevor…). Sie haben die Rollen rund um ein Scrum-Team kennen gelernt.

Wie Sie sicherlich wissen, hat ein Manager im Kontext eines Scrum-Teams nur eine sehr entfernte Verantwortung; Sie sind weder der Scrum-Master, noch der Product Owner, noch einer der Stakeholder, noch Teil des Scrum-Teams selbst. Ich erinnere mich noch, als ich in einem 3-tägigen Seminar mein Scrum Master-Zertifikat erhielt; die Rolle des “Managers” war nicht einmal auf dem Schaubild.

Wenn Ihr Unternehmen die typische Matrixstruktur von vertikalem Linienmanagement vs. horizontalem projektbezogenem (oder produktbezogenem) Management (d.h. Linienmanager <> Projekt-/Produktmanager) verwendet, dann scheint alles nach Plan zu laufen. Sie werden immer noch Führungsaufgaben haben, d.h. alles zu managen, was außerhalb der täglichen produktiven Arbeit Ihres Teams liegt.

Lassen Sie mich Ihren Schlüsselsatz wiederholen:

Ich bin ein großer Befürworter von agil

Jetzt ist ein guter Zeitpunkt, sich das zu eigen zu machen und zu lernen, was es bedeutet, ein Scrum-Team zu managen. Auch Ihre Verantwortlichkeiten haben sich jetzt verlagert. Sie machen die üblichen Dinge (neue Mitglieder an Bord nehmen, mit dem Gehalt umgehen, Ihrem Team helfen, arbeiten zu können (ihnen ihre Hardware/Software/etc. und eine gute Arbeitsumgebung besorgen), vielleicht mit anderen Scrum-Managern zusammenarbeiten). Die Tatsache, dass Ihr Unternehmen Organisationseinheiten anzuerkennen scheint, hat sich nicht geändert. Ihre Teammitglieder werden immer noch mit Ihnen reden müssen; nur nicht über ihre Arbeit.

Abhängig davon, was Sie vorher als Ihre tägliche Arbeit getan haben (Austeilen von Arbeitspaketen an einzelne Entwickler), sollten Sie sich vielleicht andere Dinge ansehen, die Sie tun können. Zum Beispiel könnten Sie mitbestimmen, für welche Projekte Ihr(!) Team arbeitet, oder wenn ein Product Owner in irgendeiner Weise unangenehm wird, könnte es Ihre Aufgabe sein, ihn zu beruhigen. Sie könnten für die Verwaltung von Kundenverträgen (Verkauf usw.) verantwortlich sein. Sie sind ein Partner und ein Schutzschild für Ihr Team im Falle von Eskalationen. Sie verwalten Ihr Team. Verwalten ist nicht dasselbe wie Software entwickeln; und die Zuweisung von Aufgaben an einzelne Personen ist nur ein kleiner Teil davon.

Offen gesagt würde ich sagen, dass Sie sehr viel Glück haben. Reiten Sie auf der Welle. Lassen Sie sie ihr Ding machen. Vermeiden Sie es, ihr neues Scrum weg zu managen; Scrum wurde genau dafür geschaffen, um das Team autark zu machen und in die Lage zu versetzen, ohne ständiges Mikromanagement von außen zu arbeiten. Viele Teile von Scrum wurden geschaffen, um ein Team vor unerwünschtem Management abzuschirmen.

Ihre Aufgabe könnte jetzt sehr einfach sein. Wenn alles wie geplant funktioniert, werden sie eine Menge Dinge erledigen, die Sie vorher erledigen mussten. Alle könnten von nun an sehr glücklich sein, besonders wenn ihnen Ihr Mikromanagement vorher nicht gefallen hat.

das Team hat sich kollektiv darauf geeinigt, mich als ihren Manager zu “feuern”

Da Sie das Wort “Feuer” zitiert haben, gehe ich natürlich davon aus, dass sie, da Sie das Wort “Feuer” zitiert haben, nicht buchstäblich eine Mail an die Personalabteilung geschickt haben, um Sie von der Gehaltsliste auszuschließen, sondern dass sie Ihnen gesagt haben, dass sie Scrum in vollem Umfang (und in voller Absicht) leben wollen. Offensichtlich gehe ich davon aus, dass sie die Linien auf dem Organigramm Ihres Unternehmens nicht wirklich kürzen wollen. Auch ein reines Scrum-Team muss noch irgendwo in der Firma verwurzelt sein, d.h. Teil des Linienmanagements sein, und das sind Sie. Sie sind einfach nicht mehr an der täglichen Arbeit beteiligt.