Wie sollte ein Vorgesetzter reagieren, wenn ein Untergebener sich bei der Geschäftsleitung über ihn beschwert?

Als Manager begrüße ich dies sogar. Ich würde es vorziehen, wenn meine Leute sich nach oben beschweren, als dass sie entweder ein Problem eitern lassen, sich innerhalb des Teams darüber beschweren und die Moral senken oder es außerhalb der Berichtskette bringen. Ich halte die Unternehmensleitung über die Arbeit des Teams und mein eigenes Vorgehen bei wichtigen Themen auf dem Laufenden, so dass es keine wirklich großen Überraschungen geben sollte.

Ich erwarte von meiner Unternehmensleitung, dass sie diesen Fall wie jedes andere Thema behandelt, bei dem sie meine Arbeit überprüft und mir ein Feedback gibt. Wenn ich Mist gebaut habe, möchte ich eine ehrliche, klare Einsicht darüber, was ich falsch gemacht habe und welche Erwartungen ich nicht erfüllt habe. Wenn ich keinen Mist gebaut habe, erwarte ich, dass die Unternehmensleitung mir zustimmt und meine Entscheidungen und mein Verhalten gegenüber dem Mitarbeiter unterstützt.

Es gibt Zeiten, in denen Leistungsprobleme sehr hitzig und recht schwierig zu lösen sind. Bei so etwas erwarte ich, dass mein Management mir die Verantwortung für die Situation überlässt, da es meine Aufgabe als Manager ist, mein Team zur Leistung zu bringen und Anreize oder Negativanreize zu schaffen. Aber ich erwarte, dass ich in der Lage bin, um Input und Anleitung zu bitten, und dass mein Manager mir gelegentlich einfach nur zuhört. Ich kenne keinen einzigen Fall von harter Leistung, der nicht ein bisschen emotional aufreibend für den Manager des leistungsschwachen Mitarbeiters ist. An diesem Punkt erwarte ich von meinem Management, dass es ein wenig Unterstützung gibt - ich brauche kein Händchenhalten, aber im Management muss man vorsichtig sein, wem man sich anvertraut und wie man sich ausdrückt - Ihr eigenes Management ist einer der Orte, an denen man ehrlich sein kann. Wenn ich das bei meinem Management nicht haben kann, werde ich einen neuen Job finden - das ist für mich der Einsatz am Tisch.

Meine größte Erwartung hier ist, dass wir ein Team sind - mein Vorgesetzter und ich. Genauso wie ich im Team mit meinen eigenen direkten Berichten bin. Wir versuchen, die Dinge gemeinsam zu erledigen, und es sollte nie eine Zeit geben, in der mein Vorgesetzter sich umdreht und als erste Reaktion mit dem Finger auf mich zeigt.

_ Bearbeiten: wie unten kommentiert, richtete sich meine Antwort an den Mitarbeiter, der sich von seinem Vorgesetzten belästigt fühlte. Diese Antwort wurde nach unten verschoben, und es folgt eine Antwort auf die Frage “Wie antworte ich als Vorgesetzter der Unternehmensleitung, wenn sie nach einem Mitarbeiter fragt, der ihnen berichtet hat, dass er sich von mir belästigt fühlt?”_

Sammeln Sie zunächst Ihre Fakten. Schreiben Sie alle Informationen auf, die Sie über die Fälle haben, in denen Sie mit dem Mitarbeiter gesprochen haben, beginnend mit dem Zeitpunkt, an dem Sie ihm mitgeteilt haben, dass ein “No-call-no-show” inakzeptabel sei.

Schreiben Sie dann alles auf, was Sie seit dieser Zeit geändert haben, was dem Mitarbeiter anzeigen könnte, dass Sie “mehr Arbeit geben, als er/sie tun kann” oder “seine/ihre Aktivitäten streng überwachen”. Vergleichen Sie es mit Ihrem Verhalten vor dem Vorfall - ist es möglich, dass Sie ihm/ihr mehr Arbeit geben? Wenn ja, gibt es dafür einen Grund (andere Mitarbeitende waren im Urlaub, knappe Zeit für ein Projekt usw.)? Wird dieser Mitarbeiter im Anschluss an den versäumten Tag zusätzlich geprüft? Werden auch andere Mitarbeitende zusätzlich geprüft? Werden an diesen Mitarbeiter höhere Anforderungen gestellt als vor dem Vorfall?

Wenn Sie alle Ihre Informationen gesammelt haben, sollten Sie auf ein Treffen mit dem leitenden Angestellten vorbereitet sein. Sie müssen ruhig und gesammelt in diese Besprechung gehen - ganz gleich, wie frustrierend es sein mag, zu hören, was Ihr Mitarbeiter gesagt haben könnte, Sie müssen zeigen, dass Sie die Dinge nicht persönlich nehmen und dass es Ihr Ziel ist, die Beziehungen zwischen Ihnen und Ihren Mitarbeitern zu verbessern. Bereiten Sie Antworten vor, um zu erklären, warum Ihr Mitarbeiter gesagt hat, was er/sie gesagt hat.

Haben Sie einen Plan, wie Sie mit dem Mitarbeiter weiter verfahren wollen - werden Sie den Vorgesetzten einladen, bei zukünftigen Einzelgesprächen zwischen Ihnen und dem Mitarbeiter dabei zu sein? Möchte er/sie in E-Mails zwischen Ihnen beiden als CC’d auftreten? Wenn die Unternehmensleitung befürchtet, dass es Vergeltungsmaßnahmen geben wird (z.B. dass Sie Arbeit aufhäufen oder dem Mitarbeiter Arbeit zuweisen, für die er noch zu jung ist, um sie zu erledigen), dann müssen Sie ihre Ängste beschwichtigen und ihnen versichern, dass Ihr Handeln über jeden Vorwurf erhaben sein wird.

Theoretisch kann dies alles in einer E-Mail dargelegt werden. In einer Besprechung können Sie jedoch zeigen, dass Sie den Vorwurf der Belästigung ernst nehmen, dass Sie die Situation gründlich überdacht und eine Lösung gefunden haben, von der Sie glauben, dass sie dem Unternehmen und dem Mitarbeiter nützt, und gleichzeitig die Möglichkeit haben, eigene Ideen oder Verbesserungsvorschläge einzubringen.

Originale Antwort (an den Mitarbeiter gerichtet)

Es klingt ehrlich gesagt so, als ob Ihr Vorgesetzter hier nichts falsch macht. Nach dem, was Sie sagen, haben Sie die Arbeit versäumt und sich nicht gemeldet. In vielen Unternehmen (typischerweise im Einzelhandel und in der Gastronomie) ist das ein feuergefährliches Vergehen. Stattdessen sind Sie dageblieben - und haben Ihren Chef übergangen, um sich darüber zu beschweren.

Jetzt denkt Ihr Chef “das ist ein potenziell problematischer Mitarbeiter”, was ihm erklärt, “dass er [Ihre] Aktivitäten streng im Auge behält”. Missbrauchen Sie irgendeine Zeit bei der Arbeit? Machen Sie mehr Pausen als unbedingt nötig? Das könnte erklären, warum er auch höhere Erwartungen hat und Ihnen mehr Arbeit gibt. Oder er hat einfach das Gefühl, dass Sie auf einem höheren Niveau arbeiten sollten, als Sie es tun, also gibt er Ihnen die Arbeit, von der er erwartet, dass Sie sie erledigen können

Ich denke, Sie sollten sich mit Ihrem Chef zusammensetzen. Sie sollten sich wahrscheinlich für Ihren versäumten Arbeitstag entschuldigen, sich dafür entschuldigen, dass Sie ihn übergangen haben, um sich beim oberen Management zu beschweren (ich würde annehmen, dass er es weiß), und ihm dann sagen, dass Sie das Gefühl haben, dass er Ihnen zu viel Arbeit gibt, und sehen, ob Sie einen Mittelweg finden können.

Es wird von Zeit zu Zeit Fragen von Menschen in der umgekehrten Situation geben: Ein Mitarbeiter, der Probleme mit seinem Vorgesetzten hat, dessen Erwartungen zu hoch sind, der dem Qualifikationsniveau des Mitarbeiters zu viel Arbeit zuweist und der zu strenge Vorschriften am Arbeitsplatz einhält (wie z.B. die Meldung von Abwesenheiten). Die Beschwerden dieses Mitarbeiters können gerechtfertigt sein, so wie Ihre Beschwerde gerechtfertigt sein kann.

Es scheint, dass Ihr Mitarbeiter der Meinung ist, dass er ungerecht behandelt wird und dass er Sie nicht davon überzeugen konnte, die ungerechte Behandlung zu beenden, und deshalb über Ihren Kopf hinweg gehandelt hat. Das ist ein Zeichen dafür, dass irgendwas ziemlich schlimm ist. Ihre Aufgabe als Manager ist es, zunächst objektiv zu beurteilen, ob der Mitarbeiter Recht oder Unrecht hat. Und wenn er Recht hat, ändern Sie Ihr Verhalten, beheben Sie das Problem, sagen Sie Ihrem Chef, dass Sie es behoben haben. Wenn er sich irrt, sprechen Sie mit ihm, erklären Sie ihm warum er sich irrt und bringen Sie ihn dazu, es zu akzeptieren, beheben Sie das Problem, sagen Sie Ihrem Chef, dass Sie es behoben haben.

Etwas, worüber Sie vielleicht nachdenken sollten: Wie kommt es, dass Ihre erste Reaktion darin besteht, sich um zukünftige Konsequenzen und Ihren Ruf zu sorgen? Sollten Sie sich nicht zuerst darum sorgen, Ihre Arbeit richtig zu machen, und mit diesem Mitarbeiter _sprechen? Woher kommt Ihre Annahme, dass er sich aus persönlichen Gründen über Sie beschwert? Wenn ein Mitarbeiter sich darüber beschwert, dass Sie ihn unfair behandeln, dann wäre der offensichtliche Grund, dass er sich ungerecht behandelt fühlt, nicht, dass er eine Abneigung gegen Sie hat.

Am besten folgen Sie dem Beispiel Ihres Vorgesetzten.

Wenn Sie über die Beschwerde des Mitarbeiters (die als “Jammern” angesehen werden kann) angemessen informiert werden, sollten Sie ihm/ihr dafür danken, dass er/sie Sie informiert hat. Dann haben Sie einige Möglichkeiten. Sie können und sollten dem Mitarbeiter mitteilen, dass Sie über die Beschwerde informiert wurden und dass Sie die Angelegenheit unter vier Augen besprechen möchten.

Sie können die Zeit des Gesprächs begrenzen und die Diskussion auf die Besonderheiten der Themen des Mitarbeiters beschränken. Hören_ Sie zu, bevor Sie auf seine Fragen antworten, ohne das Bedürfnis zu haben, sich zu verteidigen. Oder Sie können damit beginnen, dem Mitarbeiter mitzuteilen, dass die institutionelle Hierarchie dieses und fast jedes anderen Unternehmens von Transparenz und guter Kommunikation abhängt. Dies übersetzt sich in direkte Gespräche mit dem unmittelbaren Vorgesetzten, auch wenn das angebliche Problem bei diesem Vorgesetzten liegt.

Kritik kann positiv und professionell sein, ohne eine persönliche Ebene zu erreichen. Jeder sollte für eine Beurteilung seiner Leistung offen sein. Dies legt sozusagen die Beweislast auf den Mitarbeiter, der dann den Gegenstand der Beschwerde in einer nicht feindseligen Art und Weise vorbringen muss oder außer Kontrolle zu geraten scheint und weniger in der Lage ist, sich mit der erwarteten Professionalität zu verhalten. Wenn das Gegenteil eintritt und der Arbeitnehmer irrational reagiert, gewinnen Sie, ohne etwas weiter zu sagen. Die Person hat gerade bewiesen, dass sie nicht über die Selbstkontrolle verfügt, die notwendig ist, um am Arbeitsplatz erfolgreich zu sein.

Ich war in strittigen Situationen, in denen ich buchstäblich nichts mehr sagen musste, als hallo zu sagen, und habe gesehen, wie Menschen schnell zu schimpfenden, rotgesichtigen Narren verkommen, die jeder sehen kann. Nach diesen kleinen Auftritten traten nie wieder Probleme auf.

Es scheint, dass der OP “in der Mitte gefangen” ist: Ein “Untergebener” hat sich bei den Unternehmensleitern darüber beschwert, dass ein Teamleiter/Projektmanager ihn in Frage stellt. Aus verschiedenen Gründen sieht dies wie ein Software-Team aus. Auch wenn dies nicht unbedingt relevant ist, könnte ein Problem darin bestehen, dass von jemandem in einer “technischen” Rolle erwartet wird, dass er seine Zeit so verwaltet wie ein Angestellter im Einzelhandel - um 8:00 Uhr morgens rein und um 17:00 Uhr raus. Es klingt so, als gäbe es hier auch noch andere Probleme, aber sie sind nicht einzeln aufgeführt.

Die Frage, die hier gestellt wird, lautet: “Was soll ich dem oberen Management sagen? Dies deutet darauf hin, dass die erste Sorge des OPs darin besteht, wie er von seinen eigenen Managern wahrgenommen wird. Aus der Sicht des leitenden Managers liefern sich zwei Egos einen Zickenkrieg - das eine schreibt Code und das andere leitet ein Projekt. Dies impliziert eine gewisse soziale Distanz zwischen dem "Entwickler” und dem “Vorgesetzten”. Der Vorgesetzte scheint zu versuchen, dem Untergebenen zu sagen: “Sie wurden eingestellt, um das zu tun, was Ihnen gesagt wird - stellen Sie nicht die Autorität in Frage”. Während der tatsächliche Standort aus dem Inhalt nicht ersichtlich ist, klingt dies wie ein Geschäft irgendwo in Asien.

Was die Unternehmensleitung hören möchte, ist, dass die beiden kriegführenden Parteien ausgearbeitet haben, wie sie ihre Arbeit mit einem Minimum an Reibung erledigen können. Soll er alle negativen Punkte seines Vorgesetzten mitbringen oder was?‘ wäre ein schlechter Zug - wirklich schlecht. Alles, was die Senioren an diesem Punkt sehen, ist, dass sich zwei Angestellte streiten, anstatt ihre Arbeit zu erledigen.

Auf die Gefahr hin, 'die Frage nicht zu beantworten’, würde ich also vorschlagen:

1. Das OP findet heraus, welche Metriken zur Messung der Leistung des Entwicklers anwendbar sind. Es ist unwahrscheinlich, dass es sich dabei um eine Stechuhr handelt. Wahrscheinlich handelt es sich um die Erstellung von Deliverables - Code, Dokumentation, Korrekturen und Benutzerunterstützung - in angemessener Zeit. Dies könnte ebenso gut auf andere Formen der Technik zutreffen - Chip-Design, Architekturprojekt oder Bridge. All diese haben eine komplexe Mischung aus ‘Kerndesign’, Dokumentation, Revisionen und Reaktion auf Verbraucher-Feedback.

2. Nachdem Sie die Metriken herausgefunden haben, wenden Sie sie auf den Entwickler/Ingenieur an. Schreibt er Code, behebt er Probleme und unterstützt er die Benutzer zufriedenstellend? Wenn ja, hören Sie auf, ihn mit Dingen zu provozieren, die ihn offensichtlich stören. Schauen Sie, ob es möglich ist, Zeitprobleme zu identifizieren, die während der Arbeitszeit nicht sichtbar sind, wie z.B. Telefonanrufe in der Nacht, Arbeit am Wochenende oder andere Aktivitäten, die die normale 40-Stunden-Woche stören.

3. Es gibt einen gewissen Wert in der Selbstbeobachtung. Betreibt der OP ein Machtspiel, nur um einen “Rang” herzustellen oder zu halten? Menschen in technischen Funktionen geraten ständig in Kämpfe mit “Linienvorgesetzten” über Kleidung, Pausen, Sprache, Arbeitszeiten und Benutzer- oder Kundenkontaktprotokolle. Die Ingenieure sehen das Verhalten von Managern als obstruktionistisch an - es geht ihnen mehr um den Schein und die Voraussetzungen als darum, Dinge zu erledigen. Der OP könnte diese Gelegenheit nutzen, um herauszufinden, ob in einer anderen Art von Organisation (oder Familienstruktur) erworbene Gewohnheiten hier kontraproduktiv sind.

Nachdem diese Dinge erledigt sind, ist es an der Zeit, sich mit dem Entwickler zusammenzusetzen - idealerweise außerhalb des Büros - sagen wir beim Mittagessen. Ermutigen Sie den Entwickler und lassen Sie ihn darüber sprechen, wie er Tag für Tag die Zeit verbringt - die für Kodierung/Design zur Verfügung stehenden Brocken, die Unterbrechungen durch Vorgesetzte, die Unterbrechungen durch Benutzer, Probleme, die ihn während der arbeitsfreien Zeit beschäftigen, Spezifikationsänderungen “aus heiterem Himmel” usw. Seien Sie nicht überrascht, wenn die Konversation - wenn ja, stupsen Sie sie zurück - sanft abschweift.

Versuchen Sie davon ausgehend herauszufinden, welche besonderen Ereignisse jemanden dazu veranlassen würden, zu spät zu erscheinen oder eine lange Pause einzulegen - zu den Dingen, die Ersteres auslösen, gehört (aus meiner persönlichen Erfahrung), dass er nur eine vage Vorstellung davon hat, was er als nächstes tun soll. Ich saß oft zwei oder drei Stunden lang zu Hause in meinem Ruhesessel und dachte darüber nach, wie ich etwas strukturieren sollte, und wenn die Antwort eintraf, machte ich mich auf den Weg zur Arbeit und tat es. Ich hatte schon viele Vorgesetzte, die sich über meine Ankunftszeit beschwert haben - keiner über die Qualität meiner Arbeit.

Wenn der Ingenieur oft unterbrochen wird, besteht die Aufgabe des OPs darin, herauszufinden, wie er diese unterbrechen kann, damit weniger von ihnen da sind. Das bedeutet vor allem, nicht willkürlich mehr zu schaffen. Woher kommen die Unterbrechungen, und können sie verringert werden? Das ist oft die Aufgabe von Vorgesetzten - die Decks frei zu halten, damit sich die Programmierer/Designer/Ingenieure darauf konzentrieren können, ihre Sachen herauszuholen.

Wenn der Entwickler nicht wirklich erklären kann, wohin seine Zeit geht, dann könnte es ein Kompetenzproblem geben. Auch hier liegt der Schwerpunkt auf dem Output, nicht auf der Stechuhr. Werden Termine versäumt, weil nichts getan wird oder weil jemand anders seine Meinung ändert? Wenn der Programmierer immer wieder von vorne anfangen muss, wird nichts erreicht. Wenn ja, warum geschieht dies? Von den Vorgesetzten würde erwartet, dass sie die Anforderungen festschreiben, damit das Team auf ein festes Ziel hinarbeiten kann.

Würden all diese Dinge passieren, würde die Der Vorgesetzte könnte dem leitenden Management berichten, dass sich die Produktivität verbessert und dass die Benutzer die benötigte Computer-Infrastruktur erhalten.