Was ist der Zweck von 1-on-1-Gesprächen mit Ihrem direkten Vorgesetzten/Boss?

Das Wichtigste zuerst: Ich habe in verschiedenen Branchen gearbeitet, aber immer mit Software-Entwicklung zu tun gehabt. Ich werde versuchen, Warum für meine Punkte zu erklären, damit Sie sie an Ihre Situation anpassen können.

Außerdem weitere Lektüre für diejenigen, die es noch nicht getan haben, aus der Sicht eines Managers.

Was sind sie?

Im Allgemeinen meinen die Leute, wenn sie über Einzelgespräche sprechen, ein halbförmliches Treffen (fast immer im Büro des Chefs), das wöchentlich oder zweiwöchentlich zwischen Ihnen und Ihrem Chef (oder Ihnen und jedem Ihrer direkten Mitarbeiter) anberaumt wird. Ich habe schon seltener geplante Eins-zu-eins-Besprechungen gesehen, aber ich empfehle sie nicht (siehe unten für die Gründe).

Wofür sind sie?

1. Feedback bekommen

Von der Managerseite des Tisches ist das Wertvollste, was ich von den Managern bekommen habe, das Feedback zu wie es mir als Manager geht. Was funktioniert? Was funktioniert nicht? Da Ihr Vorgesetzter nur selten da sein wird, um zu sehen, wie Sie mit Ihrem Team interagieren, und Ihr Team vorsichtig sein wird, wenn es in der Gruppe Feedback gibt - ist dies wirklich die einzige Zeit, in der Sie dieses Feedback bekommen.

2. Zuhören

In den meisten Fällen enden Eins-zu-Eins-Gespräche in Zickenfesten (in Ermangelung eines besseren Begriffs). Als Manager werden Sie oft als Ersatztherapeut fungieren. Das ist für Sie als Manager nützlich, weil Sie lernen können, was Ihre Berichte frustriert und warum. Sie lernen, was für sie wichtig ist. Sie bauen Vertrauen auf, dass Sie jemand sind, mit dem Ihre Berichte ohne Angst vor Urteilen sprechen können.

Als Angestellter ist es unwertbar, einen Manager zu haben, der zuhören kann - und der zumindest Interesse an dem vortäuscht, was meine Arbeit nervtötend, schwierig oder frustrierend macht. **Ich verstehe, dass Sie nicht in der Lage sein werden, alle Probleme zu lösen; vielleicht keines von ihnen. Aber mich einfach um die Probleme zu kümmern, mit denen ich konfrontiert bin, ist eine Stufe höher als viele Manager.

3. Rückmeldung geben

Es gibt ein altes Sprichwort über jährliche Reviews, das besagt, dass “in den besten Reviews nichts eine Überraschung ist”. Dies ist Ihre Gelegenheit, Ihrem direkten Vorgesetzten Rückmeldung darüber zu geben, wie es ihnen geht. Was ist gut? Was könnten sie besser machen? Wie können sie es besser machen? Was haben Sie beim letzten 1:1 diskutiert, und hat es funktioniert?

4. Lernen, als Führungskraft und Mitarbeiter zusammenzuarbeiten

Dies ist mit Feedback verbunden, aber wichtig genug, um eine eigene Kugel zu bekommen. Jeder Mensch ist anders. Manager haben unterschiedliche Managementstile. Mitarbeiter haben unterschiedliche Arbeitsstile. Menschen haben unterschiedliche Persönlichkeiten. Die Beziehung zwischen einem Manager und seinem direkten Vorgesetzten ist jedoch eine besondere. Sobald man diese Beziehung hat, in der eine Person einer anderen Person sagen kann, was sie zu tun hat (oder auch nicht), werden die Dinge seltsam. Dann ist es an der Zeit, dass Sie beide die Unterschiede herausarbeiten, die jeden von Ihnen zu etwas Besonderem machen, und es mit der ganzen “Sie herumkommandieren”-Sache in Einklang bringen.

Der Vorgesetzte braucht seinen direkten Vorgesetzten, damit er gut abschneidet. Und der direkte Vorgesetzte braucht seinen Vorgesetzten, damit sie gut abschneiden, damit sie gut abschneiden. Jetzt müssen Sie herausfinden, wie Sie sich gegenseitig dabei am besten helfen können.

5. Karriereplanung

In diesem Sinne ist es an der Zeit, über all die langfristigen Dinge zu sprechen, die für den direkten Vorgesetzten wichtig sind. Wohin geht meine Karriere? Wie werde ich dorthin gelangen? Zu oft werden Menschen in der täglichen Arbeit überfordert, sich auf die langfristige Arbeit zu konzentrieren, um sich selbst zum besten Mitarbeiter zu machen, der sie sein können. Als Führungskraft können Sie sich hier später eine Menge Kopfschmerzen ersparen, indem Sie Ihren Berichten helfen, mit ihrer Karriere und nicht nur mit ihrer Arbeit zufrieden zu sein.

6. Botschaften klären/verstärken

Wie oft haben Sie eine Präsentation gesehen, die mit “okay, noch Fragen?” endet. Die ganze Zeit. Wie oft hat es wirklich Fragen gegeben? Das ist ungewöhnlich. Als Führungskraft haben Sie hier die Gelegenheit, sich an Ihre direkten Vorgesetzten zu wenden, um sicherzustellen, dass sie die Botschaft verstehen und eine private Gelegenheit haben, Bedenken zu äußern oder Fragen zu stellen, die aufgrund der menschlichen Natur in der Gruppe ungefragt geblieben sind.

Wofür sind sie NICHT da?

1. Überspringen

Die erste Sache, die Manager tun können, um ihrem Team zu schaden, ist, abzusagen oder konsequent zu spät zu ihrem Eins-zu-Eins-Team zu kommen. Es bedeutet im Wesentlichen, einem Mitarbeiter zu sagen: “Ihr Wohlbefinden ist mir nicht so wichtig wie X”. Ein schneller und effektiver Weg, das Mitarbeiterengagement _zu töten.

2. Über sich selbst reden

Als Angestellter möchte ich kein Treffen haben, bei dem ich vom Schnauzer des Chefs höre. Als Manager möchte ich aktiv nichts über Ihre Frau/Kinder hören, damit ich später nicht der Diskriminierung beschuldigt werde. Das Wichtigste ist jedoch, dass sich die Sozialisierung nicht auf den Chef und den direkten Vorgesetzten beschränkt. Die Zeit des “Kennenlernens” wird am besten mit dem ganzen Team verbracht, damit sich alle kennenlernen können.

3. Lob

Das ist ein seltsames Lob, das ich kenne. Lob ist ein notwendiger Teil des Feedbacks, aber wenn der direkte Bericht wirklich ein Lob verdient, dann verdienen sie auch ein öffentliches Lob. In der heutigen Arbeitswelt, in der Teams so oft miteinander interagieren, wenn ein Manager herauskommt und sagt: “Bob hat mit X einen tollen Job gemacht. Danke Bob!”, ist kraftvoll.

4. Status

Sie müssen sich nicht persönlich treffen, um den Status zu erhalten. Wenn Sie als Manager ein oder zwei Wochen warten müssen, um den Status zu erhalten, wissen Sie wahrscheinlich nicht, was vor sich geht.

4b. Aktuelle Projekte

In diesem Sinne geht es bei einem Einzelgespräch nicht wirklich darum, Probleme mit Ihrer aktuellen Arbeit zu lösen. Sicher, einige Dinge werden sich ergeben, aber die anderen 39-79 Stunden pro Woche verbringen Sie mit Arbeit. Verbringen Sie die Zeit mit der Verbesserung Ihrer Mitarbeiter. Außerdem sollte jedes aktuelle Arbeitsproblem im Team und nicht im Einzelgespräch gelöst werden.

Ich bin nicht überrascht, dass nach Ihrer Erfahrung das Spektrum der behandelten Themen groß war.

Ich glaube, dass diese Einzelgespräche eine Möglichkeit für Vorgesetzte und direkte Berichte sind, sich nicht nur als Mitarbeiter sondern auch als Menschen miteinander zu verbinden.

Daher würde ich diesen Treffen keine Tagesordnung auferlegen und würde die Einzelpersonen selbst entscheiden lassen, worüber sie sprechen wollen.

Es ist eine Möglichkeit für den Vorgesetzten, ein Auge auf das Geschehen zu haben und Woche für Woche minimale Kurskorrekturen vorzunehmen, anstatt riesige Korrekturen auf einer unregelmäßigeren Basis vorzunehmen.

Meiner Meinung nach werden sie vor allem in Umgebungen benötigt, in denen Manager und Mitarbeiter den ganzen Tag über nicht natürlich interagieren. Ich denke, sie werden manchmal auch dann benötigt, wenn sich der Manager deutlich vom Mitarbeiter unterscheidet (z.B. Alter, Geschlecht, Persönlichkeitstyp, sehr großer Unterschied im Dienstalter (ein Auszubildender wird sich im Gespräch mit einem VP weniger wohl fühlen, selbst wenn es sein unmittelbarer Vorgesetzter ist), usw.), bis zu dem Punkt, an dem der Mitarbeiter sich dieser Person bei Bedarf nicht von Natur aus anvertrauen könnte. Menschen, die neu am Arbeitsplatz sind, scheinen dies besonders zu brauchen, um die Bedürfnisse und die Perspektive des Chefs wirklich zu verstehen. Niemand bringt einem in der Schule bei, wie man mit einem Chef umgeht.

Ich habe über die Jahre gelernt, zu meinem Chef zu gehen, wenn es nötig ist, und sicherzustellen, dass es keine eitrigen Probleme gibt. Daher würde ich in diesem Stadium meiner Laufbahn eine formelle Einführung in einen solchen Fall weder nützlich noch angemessen finden. Jetzt wäre es eher ein Ärgernis, das meine Arbeit unterbricht.

Aber als ich jung war, war das eine andere Geschichte. Ich war schüchtern und etwas eingeschüchtert, mit meinem Chef zu sprechen. Es hat nicht geholfen, dass mein erster richtiger Chef mir eigentlich kein gutes oder schlechtes Feedback gab. Ich habe erst gelernt, meinem Chef zu helfen, mir durch Kommunikation zu helfen, als ich zu einem anderen Job wechselte und einen viel kompetenteren Chef hatte. Diese Person hat es sich zur Aufgabe gemacht, mit mir individuell und oft zu sprechen (wenn auch nie nach einem formellen Zeitplan), und ich habe gelernt, welche Art von Informationen er von mir brauchte und wie ich mit jedem in der Organisation sprechen konnte und warum ich das tun musste.

Der erste Grund für ein Einzelgespräch ist meiner Meinung nach also, dass der Mitarbeiter und der Chef sich im Umgang miteinander wohlfühlen und ein gewisses Maß an Vertrauen zueinander gewinnen. Dies ist besonders wichtig, damit Sie dieses Vertrauen entwickeln, so dass sich der Mitarbeiter bei einem ernsten Problem, das zur Sprache gebracht werden muss (wie z.B. der Umgang mit den Auswirkungen Ihrer Krebsdiagnose oder mit dem Mann, der Sie im Büro angreift (2 nicht zufällig ausgewählte Themen)), wohlfühlt, wenn er mit der Person spricht, die es wissen muss.

Es geht nicht so sehr darum, Informationen nach oben weiterzugeben (obwohl das auch passiert), weil es für vieles davon andere Kanäle gibt.

Es kann dazu dienen, Themen anzusprechen, über die Sie sich vielleicht nicht wohl fühlen, wenn Sie in einer Gruppe sprechen. Zum Beispiel werden viele Leute Probleme, die sie haben, nicht vor anderen Leuten diskutieren. Deshalb sagen sie vielleicht, dass in der Gruppe alles in Ordnung ist, und kommen dann zu Ihnen, um unter vier Augen über ein Thema zu sprechen. Und sicherlich gibt es einige Themen, die nur in ein Einzelgespräch gehören, z.B. als meine Mitarbeiterin ihre Krebsdiagnose vorbringen musste.

Meine persönliche Meinung ist, dass ein formell geplantes Einzelgespräch den Zweck eher verfehlt. Das wird zu etwas, das wir tun müssen, und es passiert nicht auf dem Zeitplan, wann Sie vielleicht tatsächlich etwas vorbringen müssen. Ich ziehe es vor, dass der Chef dafür sorgt, dass er oft zu mir kommt, um mit mir zu sprechen, und dass er oder sie sicherstellt, dass ich weiß, dass ich willkommen bin, wenn ich zu ihm kommen kann. Aber so viele Chefs sind so mit Besprechungen verplant, dass dies immer schwieriger wird und die Zeitplanung die einzige Möglichkeit ist, einen Zeitblock zu bekommen.

Nach meinem Verständnis ist der wichtigste Grund für ein 1:1-Verhältnis (vermutlich bei einem Manager) das Engagement der Mitarbeiter. Die Idee dahinter ist, dass der Effizienzverlust, der dadurch entsteht, dass zwei Personen die Zeit für ein Meeting opfern, durch die erhöhte Inbrunst (durch Inspiration) oder Effizienz (durch die Beseitigung von Hindernissen) pro Zeitabschnitt ausgeglichen werden muss.

Mögen Sie Beispiele? Ich mag Beispiele.

Ich würde erwarten, dass ein 1-on-1 mit einer Frage wie der folgenden beginnt:

Was kann ich tun, damit Sie Ihre Arbeit noch mehr genießen?

1. Dies ist eine offene Frage, die eine offene Antwort nahelegt. Sie ermöglicht es dem Antwortenden, auf alle Schwierigkeiten oder Probleme am Arbeitsplatz einzugehen.

2. Dies ist eine positive Frage. Sie ermöglicht es, Schwierigkeiten zu erörtern, ohne Negativität zu suggerieren.

3. Dies ist eine ganzheitliche Frage. Sie konzentriert sich direkt auf den Mitarbeiter und nicht auf das Produkt. Zufriedene Mitarbeiter produzieren bessere Produkte schneller, und da wir im Produkt optimieren, müssen wir auch im Mitarbeiterglück optimieren.

4. Es ist nicht unbedingt arbeitsbezogen. Eine akzeptable Antwort könnte lauten: “Nun, meine Nachkommen haben ein Sportereignis, das ich wegen eines bestimmten Treffens nicht machen kann. Glücklicher Mitarbeiter, besseres Projekt. Entschuldigen Sie das Treffen oder verschieben Sie den Termin.

5. Es deutet immer noch auf einen Arbeitsbezug hin. Eine andere Antwort könnte lauten: "Ich würde gerne TSP/PSP anstelle von agil verwenden, da unser Projekt mehr als 1000 Funktionspunkte hat”. Dies ermöglicht eine direkte Diskussion der Arbeitsplatzmethodik und -ziele.

6. Es ist nicht unbedingt mitarbeiterorientiert. “Ich möchte, dass Sie mit dem Mikromanagement aufhören”, was sowohl für den Fragesteller als auch für den Mitarbeiter Verbesserungen ermöglicht. Beachten Sie, dass dies Schutzmaßnahmen für den Mitarbeiter und einen offenen, akzeptierenden Arbeitsplatz erfordert, um maximal effizient zu sein.

Eine weitere Frage, die ich von einem Mitarbeiter erwarte:

Haben Sie Ziele für sich selbst oder unser Team, bei deren Erreichung wir Ihnen helfen könnten?

Ähnlich wie oben.

Wenn sie nicht für die Führung durch einen Manager vorgesehen sind, würde ich Fragen erwarten wie:

Bitte helfen Sie mir, besser zu verstehen, was unser Team optimiert, damit ich diese Argumentation auf meine individuellen Verantwortlichkeiten anwenden kann?

Was kann ich noch tun, um die langfristige Gesundheit des Unternehmens zu fördern?

Ist unser Unternehmen in der Lage, meinen Mitarbeiter zusätzlich zu unterstützen?

Ist sich die Unternehmensleitung dieser leistungsstarken neuen Technologie bewusst, und wenn nicht, darf ich eine Präsentation für uns vorbereiten?

Ich glaube, dass ein positiver, respektvoller, fürsorglicher Dialog im 1-on-1-Gespräch im Allgemeinen ein gesünderes Unternehmen und gesündere, glücklichere Mitarbeiter fördern wird.