er hat es sich zur Aufgabe gemacht, OT auf nichts zu reduzieren, sich auf seinen persönlichen Blog/LinkedIn zu konzentrieren, um sein Wissen zu zeigen, sich auf allgemeine Fähigkeiten/Fähigkeiten zu konzentrieren (auf Kosten firmenspezifischer Fähigkeiten/Technologien) und andere Ingenieure zu ermutigen, das Gleiche zu tun.

Lassen Sie mich also zusammenfassen: Sie haben Ihrem Mitarbeiter gesagt, dass die Zeit, die er investiert und die Fähigkeiten, die er mitbringt, ihn nicht voranbringen. Das einzige, was ihn in Ihrem Unternehmen voranbringt, ist mehr Zeit seines Hinterteils, die er in einem Firmenstuhl verbringt. Denn das ist es, was zählt.

Und Sie sind überrascht, dass er sich prompt entschieden hat, sich auf die reine Zeit, die er in seinem Stuhl verbringt, zu konzentrieren, anstatt auf seine Fähigkeiten und die Zeit, die er investiert…

Es ist genau das, was Sie ihm gesagt haben: “Erwarten Sie nicht, dass Sie befördert werden, nur wegen der harten Arbeit, die Sie leisten, oder wegen des Wissens, das Sie haben”. Warum sollte er diese Dinge tun, die, wie ich vermute, auf seine eigene Kosten und Zeit gehen? Sie haben Ihre Regeln. Sie haben ihre eigenen.

Wenn Sie Überstunden erwarten und in ihrer Freizeit lernen, hätten Sie das bei Ihrer letzten Beförderung in ihren Arbeitsvertrag schreiben sollen.

(nur) das zu tun, was in Ihrem Vertrag steht, stellt kaum einen rechtlichen Grund dar, jemanden zu entlassen (vorausgesetzt, Sie befinden sich in einem Land mit Arbeitsgesetzen, in dem Sie einen Grund brauchen).

Andere dazu zu ermutigen, das zu tun, was in ihren Verträgen steht, ist vielleicht nicht das, was Ihrem Unternehmen gefällt, aber ich habe das Gefühl, dass es auch nicht gegen die Pflichten eines Mitarbeiters in Ihrem Land verstößt.

Die Frage, die Sie sich stellen müssen, lautet: Wenn sie von außen kämen, würden Sie sie dann für eine Direktorenstelle in Betracht ziehen? Wenn ja, dann zwingt Ihre Unternehmenspolitik sie im Grunde genommen dazu, sich nach Möglichkeiten außerhalb Ihres Unternehmens umzusehen, weil Sie sie nicht aufgrund ihrer Herkunft “einstellen” werden. Vielleicht ist es an der Zeit, das zu ändern. Vielleicht auch nicht. Aber wahrscheinlich werden Sie diese Person früher oder später an ein anderes Unternehmen verlieren. Wenn Sie sie nicht für eine Direktorenstelle in Betracht ziehen würden, wenn sie sich von außen bewerben würden, dann müssen Sie ihnen sagen, warum, damit sie sich verbessern können. Und es ist wahrscheinlich etwas anderes als “3 Jahre auf dem Stuhl”.

Im Moment befinden Sie sich zwischen einem Fels und einer harten Stelle. Keiner von Ihnen kann nachgeben und erwarten, dass die andere Seite bei zukünftigen Verhandlungen nicht daran denkt.

Vielleicht ist es am einfachsten, ein Gespräch mit ihnen zu führen und ihnen zu sagen, dass Sie ihnen eine glühende Empfehlung für eine Direktorenstelle in einer anderen Firma geben würden, wenn sie wieder ihren “normalen” OT-Zeitplan bearbeiten würden. Das sollte Ihr 700K-Problem lösen, soweit ich Sie verstanden habe. Wenn sie nicht einen Direktorposten außerhalb Ihres Unternehmens mit ihren derzeitigen Fähigkeiten finden können, werden sie vielleicht bescheidener sein und einen Kompromiss finden, um bei Ihnen zu bleiben.

Disziplinieren Sie ihn nicht. Er wird gehen, und das Unternehmen wird einen sehr wertvollen Aktivposten verloren haben.

Es scheint mir die richtige Antwort hier zu sein, dass Sie sich mit demjenigen zusammensetzen, mit dem Sie sich zusammensetzen müssen, um die Regeln in diesem Fall zu verbiegen und es geschehen zu lassen. Sie haben etwas, das nach einem brillanten Ingenieur klingt, und Sie versuchen, sie aus dem Unternehmen zu drängen.

Der eigentliche Kick für mich ist hier das einzigartige Abfindungspaket: Jemand war vermutlich bereit, die Regeln dort zu biegen, also wissen wir, dass es kann getan werden, wenn das Unternehmen die Regeln biegen will. Aber jetzt sagen Sie, dass das Unternehmen nicht bereit ist, die Regeln auf eine andere Art und Weise zu biegen, und wenn Ihr Ingenieur seine eigene Version der Einhaltung der Regeln macht, versuchen Sie, es zu einem Disziplinarvergehen zu machen…

Denken Sie auch daran, dass es eine Chance von nicht Null gibt, dass dieser Typ in ein paar Jahren ziemlich einflussreich in Ihrer Industrie/Geografie sein wird. Was soll er über Sie und Ihr Unternehmen denken?

Ich beziehe mich auf eine Antwort, die ich in einer anderen Frage gegeben habe: Zählt es für die doppelte Erfahrung, zwei Jobs gleichzeitig zu haben? (https://workplace.stackexchange.com/questions/145589/does-having-two-jobs-simultaneously-count-for-twice-the-experience/145603#145603)

Ihr Unternehmen geht davon aus, dass Sie jeden Tag als voll gearbeitet gelten. Sie geben an, dass Ihr Mitarbeiter 15 Überstunden pro Woche leistet. In vier Jahren sind das etwa 18 Monate Überstunden. Das könnte auf seine Erfahrung angerechnet werden, wenn Ihr Unternehmen solche Mitarbeiter schätzt.

Sie bestrafen ihn, indem Sie angeben, dass Sie diese anderthalb Jahre ignoriert haben. Sie geben an, dass das Unternehmen sich nicht um den tatsächlichen Arbeitseinsatz kümmert, wenn es darum geht, was auf dem Vertragspapier steht.

Sie haben sie bereits in Ordnung gebracht. Sie hatten einen Mitarbeiter, der die Unternehmensregeln gebeugt (oder gebrochen) hat, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Dann zwang das Unternehmen ihn, die Regeln buchstabengetreu zu befolgen.

Der Fehler Ihres Unternehmens war typisch für jedes Unternehmen. Nehmen Sie alles und geben Sie nichts zurück. Und manchmal beißt das zurück.

Ich sehe keinen übereifrigen Ingenieur, ich sehe einen verärgerten.

In dieser Antwort sprach ich ein ähnliches Problem an, das sich aber verschlimmert hatte Wie kann ich mit einem lästigen Berufsingenieur umgehen?

Sie haben Ihrem ehemals eifrigen Ingenieur beigebracht, dass Anstrengung keine Rolle spielt. Er hat 700.000 Überstunden gemacht, die er nicht genommen hat, und Sie glauben, das Problem liegt bei IHM?

Natürlich macht er jetzt das Minimum; Sie haben ihm beigebracht, dass seine harte Arbeit nur mit Worten belohnt wird. Wenn Sie ihn disziplinieren, wird er im allerbesten Fall gehen, und ich meine nicht, dass das gut ist.

Sie haben einen Mitarbeiter, der so engagiert ist oder war, dass es eine tief greifende Wirkung hat, wenn er einfach nur langsamer rollt. Schieben Sie ihn aus der Tür, und Sie werden wahrscheinlich eine unrechtmäßige Kündigungsklage haben, gefolgt von jemandem, der für einen Konkurrenten arbeitet, der einen fanatischen Drang hat, ihm dabei zu helfen, Sie aus dem Geschäft zu drängen.

Ihr Unternehmen hat einen Fehler gemacht, jetzt ist es an der Zeit, ihn zu korrigieren.

Wenn Sie ihn regieren wollen, finden Sie einen Weg, ihm einen Titel zu geben, der sein Engagement widerspiegelt.

“Regieassistent” oder so ähnlich.

Er ist hungrig, ruinieren Sie ihm nicht den Appetit.

Der Weg, ihn loszuwerden, ist sehr einfach: Geben Sie ihm genau das, worum er gebeten hat.

Finden Sie eine “Engineering Director”-Stelle, die zu 100% Management ist (vorzugsweise die unangenehmsten Aspekte des Managements, die es in Ihrer Organisation gibt), und ernennen Sie ihn dazu.

Seine viel gepriesenen technischen Fähigkeiten werden ihm dann überhaupt nichts mehr nützen.

Und behalten Sie seine Nase fest am Schleifstein des Managements, indem Sie auf detaillierten wöchentlichen Statusberichten bestehen, wenn er unmögliche Managementziele nicht erreicht.

Er wird nicht mehr lange Ihr Problem sein.

Es sieht so aus, als hätte Ihr Unternehmen seine Gründe, jemanden erst dann zu befördern, wenn er eine gewisse Zeit in einer früheren Rolle verbracht hat, um das Risiko zu minimieren. Das Unternehmen ist auch nicht bereit, diese Regeln für diesen Mitarbeiter zu verbiegen, weil es lieber das Risiko eingeht, einen gut arbeitenden Mitarbeiter zu verlieren, als zu riskieren, dass eine potenziell schlecht vorbereitete Person eine Führungsrolle übernimmt.

Unabhängig davon, ob das eine kluge Politik ist oder nicht, es scheint eine Politik zu sein, also müssen Sie ehrlich mit ihnen sein und ihnen sagen, dass sie das nicht umgehen können. Sie scheinen das getan zu haben, und Sie haben die erwarteten Ergebnisse erzielt: Wenn sie nur die Zeit verstreichen lassen müssen, werden sie das tun. Dies ist die Folge der Politik der Risikominimierung und nicht die Schuld des Mitarbeiters.

Sie können sie nicht dafür disziplinieren, dass sie das tun, was im Vertrag von ihnen erwartet wird. Man kann sie nicht dafür bestrafen, dass sie ihren Mitarbeitern raten, das Gleiche zu tun. Wenn Sie mehr erwarten, geben Sie dies im Vertrag an und erhöhen Sie ihre Vergütung entsprechend. Die Firma kann nicht ihren Kuchen haben und ihn auch nicht essen.

Viele Leute haben bereits ausführlich über den fraglichen Arbeitnehmer diskutiert, und ich glaube nicht, dass eine Runderneuerung dieses Bodens Ihnen an dieser Stelle viel bringen würde.

Stattdessen möchte ich mich auf jeden anderen konzentrieren; noch wichtiger ist diese Zeile in Ihrer Frage:

. …ich erhalte Empfehlungen, diese Jahrtausendwende zum Aufhören zu ermutigen.

Bei dieser Aussage fallen mir zwei wichtige Dinge auf:

• Die Kultur Ihres Unternehmens ist eine, die impliziert, dass es Normen für Überstunden und 110% in allen Wachphasen des Tages gibt. Weil sich der Mitarbeiter nicht in die Unternehmensform einfügt, wollen andere, dass er sich entweder anpasst oder “kündigt”.
• Es gibt einen leichten Anflug von Altersdiskriminierung, um zu erwähnen, dass es sich um ein Jahrtausend handelt. Wenn sie herausfinden würden, dass dies der Grund dafür war, dass sie überzeugt wurden, das Unternehmen zu verlassen oder zu entlassen, ** könnten Sie sich selbst in sehr heißes juristisches Wasser** begeben.

Ihre Aufgabe als Führungskraft sollte es sein, zu beschützen und die Blockade aufzulösen.

Sie haben eine wichtige Gelegenheit verpasst, Ihren Mitarbeiter vor der Kritik und dem Stigma zu beschützen, das ihm Ihr Job auferlegt hat. Wenn nichts anderes, würde ich mit den Leuten beginnen, die wollen, dass sie kündigen, und sie fragen, was daran so schlimm ist, dass sie nicht mehr mit ihnen arbeiten wollen. Sie sollten bereit sein, die Arbeitsmoral Ihres Mitarbeiters zu verteidigen, auch wenn er Überstunden abbauen sollte - was, wenn wir uns erinnern, zu 100% freiwillig ist.

Sie sollten sich auch darum bemühen, die Blockade aufzuheben und ihnen genau vorzuschreiben, was sie brauchen, um voranzukommen. X Jahre lang auf einem Stuhl zu sitzen, ist keine wirklich zufriedenstellende Antwort, und Sie sollten bereit sein, mehr ins Detail zu gehen. Es ist klar, dass Sie einen Mitarbeiter haben, der sich dazu verpflichten will, die von Ihnen gesetzten Erwartungen zu erfüllen, also sollten Sie sie voll und ganz erfüllen.

Es ist interessant, dass Sie “übereifrig” behaupten, weil es impliziert, dass diese Person derzeit nicht über die Fähigkeiten verfügt, um in ihrer gewünschten Rolle erfolgreich zu sein. Meine Antwort beruht darauf, dass ich diese Implikation für bare Münze nehme.

Frage an Sie:

Wollen Sie, dass diese Person ein technischer Direktor wird?

Wenn ja :

Ausgezeichnet, dann haben Sie eine motivierte und hoch motivierte Person in Ihrem Unternehmen, die so klingt, als ob sie den Erfolg des Unternehmens will.

Stellen Sie etwas bereit, um diese Person zu einem ausgezeichneten Direktor aufzubauen. Sie würden nicht wollen, dass jemand, der stark technisch versiert ist und dem es an menschlichen Fähigkeiten mangelt, anfängt, Menschen zu führen, oder? Stellen Sie sicher, dass sich dieses Training auf die Soft Skills konzentriert. Innerhalb des nächsten Jahres sollten sie bereit sein, ein Regisseur zu werden.

FYI, ihr Durst wird nicht aufhören. Bereiten Sie sich auf ihre nächste Beförderung vor.

Wenn nein :

Ihr Unternehmen wird diese Person verlieren, es sei denn, eine erhebliche Gehalts-/Leistungssteigerung wird ihren Durst stillen.

Anstatt ihn aus dem Unternehmen herauszuholen, sollten Sie ihn auf eine “Überholspur” oder ein “Talentprogramm” oder Ähnliches setzen. Geben Sie ihm einen Zeitplan mit Dingen, die er erreichen muss - einige davon werden rohe Qualifikationen sein (z.B. Teilnahme am Trainingskurs für “neue Führungskräfte” des Unternehmens), und andere werden Erfahrungen sein wie “sich eine Trainingspräsentation ausdenken und Leute einladen” (um zu sehen, wie gut er trainiert und wie viele Leute kommen). Bringen Sie ihn dazu, ein Junior-Teammitglied als Mentor zu betreuen, mit dem erklärten Ziel, dass die Junior-Person ein gewisses Leistungsniveau erreicht. Sehen Sie vielleicht, ob jemand aus dem Seniorenteam außerhalb seiner normalen Welt ihn als Mentor betreut (eine oder zwei Stunden einmal im Quartal - also keine riesige Zeitinvestition für sie!)

Ich denke, es geht hier darum, zu versuchen, diese Person so weit zu entwickeln, dass sie die neue Rolle übernehmen kann. Unterwegs sollten Sie seine Leistung bewerten. Wenn seine erste Präsentation langweilig ist und nur 8 Personen darin vorkommen, dann wird er hoffentlich die Initiative ergreifen, Feedback einholen und sich für die nächste verbessern, ohne dass Sie ihn ausdrücklich darum bitten. Ebenso ist das Mentoring eine Gelegenheit für ihn, zu zeigen, wie er mit Junior-Teammitgliedern umgehen würde, vielleicht mit Leuten, mit denen er von Natur aus nicht so gut zurechtkommt, usw. usw. usw.

Ich vermute stark, dass er bei vielen dieser Aufgaben scheitern wird, weil sie nichts mit Technik zu tun haben. Das Scheitern ist keine Entschuldigung, ihn zu feuern, aber es ist eine Gelegenheit für Sie, in klaren Worten zu erklären, wie seine Leistung der neuen Rolle noch nicht gewachsen ist (und was er tun muss, um diese Probleme zu lösen). Vielleicht werden Sie feststellen, dass er, wenn er ehrlich darüber nachdenkt, lieber ein Senior-Ingenieur als ein Junior-Manager sein möchte, oder er wird Sie überraschen und der beste Manager sein, den Sie je gesehen haben. So oder so wird es für Sie und ihn eine positive Erfahrung sein, die Ihnen und dem Unternehmen wahrscheinlich viel Respekt dafür einbringt, in Menschen zu investieren und geschickt zu managen.

делать то же самое" таким образом, который “вызвал много сбоев в работе компании” (компания с более чем 5000 сотрудниками). Хотя у нас нет всей информации, это звучит так, что этот сотрудник делает большие волны в компании, которая выходит далеко за рамки просто быть недовольным и, вероятно, пересекает линию в неповиновение. Честные, естественные разговоры воды-охладителя о проблемах в компании являются нормальными и нормальными. Ходить вокруг компании “распространять слухи” с целью поощрения нелояльности по отношению к компании нехорошо (например, “компания не заботится о тебе!”). (возможно, это правда, но нехорошо говорить); “отполируйте свое резюме, как я делаю - это место - убийца карьеры!” и т.д.)

Если эта оценка верна, то она должна прекратиться сейчас, или инженер, о котором идет речь, должен быть отпущен. Я бы порекомендовал постепенную эскалацию: начинайте с тет-а-тет с инженером, и эскалацию оттуда только в случае необходимости. Поговорите с вашими вышестоящими руководителями, чтобы найти наилучший процесс для вашей компании, чтобы убедиться, что вы защищаете вашу компанию законно и следуете всем применимым законам. Но в итоге, не терпите неповиновения. Это подрывает Ваш авторитет и может разрушить Вашу компанию.

Некоторым людям не нравится, что я использую здесь слово “неповиновение”, и, возможно, они правы - я, возможно, растягиваю это слово, чтобы соответствовать нестандартному определению. Но несмотря на это, кажется, что существует реальная проблема, связанная с лояльностью и покорностью власти. Я вижу это не как открытое неповиновение - явное неподчинение приказу, а скорее как скрытое неповиновение - подчинение приказу, работая против их духа, активно противодействуя интересам компании. Последнее на самом деле гораздо опаснее первого, поэтому, на мой взгляд, является очень опасной формой неподчинения.

ПРИМЕЧАНИЕ: Конечно, если компания здесь ошибается и построила свою бизнес-модель вокруг хищнического обращения с работниками, требуя частых неоплачиваемых сверхурочных, и работник делает все правильно, но пример одного работника, пробивающего тенденцию убивать себя за компанию, вызывает пульсационный эффект, который ранит нижнюю линию компании, то ясно, что это не случай неподчинения, и компания должна иметь дело, а не с работником. Аналогичным образом, если компания пересекла серьезные юридические линии, сотрудник может выступать в качестве информатора, и может быть в ясной этически и морально. Но на основе просто информации в вопросе, ни один из этих sound, как они есть.

Помогите сотруднику расти лидерские навыки

Предположим, вы решите проблему неподчинения без необходимости прекратить employee*, помогите им расти в их мягкие навыки. Провести обучение навыкам работы с людьми и управления проектами. Внимательно объясните им важность “мягких” навыков в управлении. Следите за их прогрессом, и когда и только когда они будут готовы, рассматривайте их для продвижения к лидерству, но начинайте с малого: не запускайте их прямо к директору. Поставьте их во главе небольшой команды над проектом или задачей с низким уровнем риска. Посмотрим, как они это сделают. Посмотрим, понравится ли им это. Посмотрим, как другим нравится работать на них. Это также дает им возможность учиться и совершать ошибки, не ограничивая их в карьере, а также не позволяя им застрять на высоком посту, если они не подходят для этого, но не достаточно запутались, чтобы их уволили или понизили в должности. Если у них все получится, подумайте о том, чтобы перевести их на более высокую должность. Если нет, то переместите их обратно вниз (если можете).

*NOTE: Делайте эти шаги только в том случае, если вы чувствуете, что ваш сотрудник действовал из невежества и полностью усвоил их урок и раскаялся, и, таким образом, ему можно доверять. Если нет, то, вероятно, они не должны оставаться в компании, не говоря уже о том, чтобы быть обученными управлению. Чем выше кто-то находится в компании, тем больше у них власти за вред. Не давайте эту власть тому, кто подорвал компанию в прошлом, и кто, как вы чувствуете, вы не можете доверять не делать этого в будущем.das Gleiche tun" in einer Weise, die “viele Störungen im Unternehmen verursacht hat” (ein Unternehmen mit mehr als 5.000 Mitarbeitern). Wir haben zwar nicht alle Informationen, aber es hört sich so an, als würde dieser Mitarbeiter große Wellen im Unternehmen schlagen, was weit darüber hinausgeht, einfach nur verärgert zu sein und wahrscheinlich die Grenze zum Ungehorsam überschreitet. Ehrliche, natürliche, wassergekühlte Gespräche über Probleme in der Firma sind normal und in Ordnung. Es ist nicht in Ordnung, in der Firma herumzugehen und “die Nachricht zu verbreiten”, um Unloyalität gegenüber der Firma zu fördern (z.B. “die Firma kümmert sich nicht um Sie!”). (wahrscheinlich stimmt das, aber es ist nicht gut, herumzugehen und zu sagen: “Polieren Sie Ihren Lebenslauf so auf, wie ich es tue - dieser Ort ist ein Karriere-Killer!”; usw.).

Wenn diese Einschätzung richtig ist, muss sie jetzt aufhören, sonst muss der betreffende Ingenieur entlassen werden. Ich würde eine schrittweise Eskalation empfehlen: Beginnen Sie mit einem Einzelgespräch mit dem Ingenieur, und eskalieren Sie von dort aus nur, wenn es nötig ist. Sprechen Sie mit Ihren Vorgesetzten, um herauszufinden, welches das beste Verfahren für Ihr Unternehmen ist, um sicherzustellen, dass Sie Ihr Unternehmen rechtlich schützen und alle geltenden Gesetze befolgen. Aber unterm Strich sollten Sie keine Ungehorsamkeit tolerieren. Es untergräbt Ihre Autorität und kann Ihr Unternehmen zerstören.

Manche Leute fühlen sich nicht wohl dabei, dass ich hier das Wort “Ungehorsam” verwende, und vielleicht haben sie Recht - vielleicht dehne ich das Wort so aus, dass es in eine nicht standardisierte Definition passt. Aber unabhängig davon scheint es ein echtes Problem im Zusammenhang mit Loyalität und Unterwerfung unter Autoritäten zu geben. Ich sehe das nicht als offener Ungehorsam, sondern eher als verdeckter Ungehorsam, d.h. als buchstabengetreue Befolgung von Befehlen, während man gegen ihren Geist arbeitet, indem man aktiv gegen Unternehmensinteressen vorgeht. Letzteres ist in Wirklichkeit viel gefährlicher als das Erstere, so dass es sich meiner Ansicht nach um eine sehr gefährliche Form des Ungehorsams handelt.

ANMERKUNG: Natürlich ist das Unternehmen hier im Unrecht und hat sein Geschäftsmodell auf räuberischer Behandlung von Mitarbeitern aufgebaut, indem es häufige unbezahlte Überstunden verlangt, und der Mitarbeiter macht alles richtig, aber das Beispiel eines Mitarbeiters, der sich dem Trend widersetzt, sich für das Unternehmen umzubringen, verursacht einen Welleneffekt, der dem Endergebnis des Unternehmens schadet, dann ist klar, dass dies kein Fall von Ungehorsam ist, und man sollte sich mit dem Unternehmen befassen, nicht mit dem Mitarbeiter. Wenn das Unternehmen schwerwiegende rechtliche Grenzen überschritten hat, könnte der Mitarbeiter als eine Art “Whistleblower” auftreten und ethisch und moralisch im klaren sein. Aber allein aufgrund der Informationen in der Frage klingt nichts davon sound wie es der Fall ist.

Helfen Sie dem Mitarbeiter, seine Führungsfähigkeiten zu entwickeln

Angenommen, Sie lösen den Ungehorsam, ohne dem Mitarbeiter kündigen zu müssen*, helfen Sie ihm, in seinen Soft Skills zu wachsen. Bieten Sie Schulungen in Sozialkompetenz und Projektmanagement an. Erklären Sie ihnen sorgfältig die Bedeutung von Soft Skills im Management. Überwachen Sie ihren Fortschritt, und wenn und erst wenn sie bereit sind, erwägen Sie sie für eine Beförderung zur Führungskraft, aber fangen Sie klein an: bringen Sie sie nicht direkt zum Direktor. Übertragen Sie ihnen zunächst die Leitung eines kleinen Teams für ein risikoarmes Projekt oder eine Aufgabe. Sehen Sie sich an, wie sie vorgehen. Schauen Sie, ob es ihnen gefällt. Sehen Sie, wie andere gerne für sie arbeiten. Das gibt ihnen auch die Chance, zu lernen und Fehler zu machen, ohne dass diese Fehler karrierebegrenzend werden, und verhindert auch, dass sie in einer hohen Position stecken bleiben, wenn sie dafür nicht geeignet sind, aber nicht so viel Mist bauen, dass sie gefeuert oder degradiert werden. Wenn sie gut abschneiden, erwägen Sie, sie höher zu versetzen. Wenn nicht, dann verschieben Sie sie wieder nach unten (wenn Sie können).

*HINWEIS: Führen Sie diese Schritte nur dann durch, wenn Sie das Gefühl haben, dass Ihr Mitarbeiter aus Unwissenheit gehandelt hat und seine Lektion vollständig gelernt und bereut hat und daher vertrauenswürdig ist. Wenn nicht, sollten sie wahrscheinlich nicht im Unternehmen bleiben, geschweige denn für das Management ausgebildet werden. Je höher jemand im Unternehmen steht, desto mehr Macht hat er, Schaden anzurichten. Geben Sie diese Macht nicht jemandem, der das Unternehmen in der Vergangenheit untergraben hat und dem Sie nicht vertrauen können, dass er es in Zukunft nicht tun wird.

Ich bin zufällig der Meinung, dass Ihre dreijährige Wartezeit in diesem Fall ihren Zweck erfüllt hat. Sie brauchen jemanden, dessen Arbeitsethik nachhaltig ist, nicht jemanden, der bei kurzfristigen Rückschlägen entleert. Das hätten Sie bei dieser Person ohne die Wartezeit erst entdeckt, als es zu spät war.

Hätte diese Person anders reagiert, indem sie unvermindert weitergemacht hätte, hätte ich mich sehr bemüht, die Regeln zu biegen, damit sie früher befördert wird.

Was die Disziplin betrifft, so ist für jemanden, der so ehrgeizig ist, das Scheitern einer Beförderung Disziplin genug. Er scheint seinen Verpflichtungen trotz eines gewissen burn out nachzukommen. Vielleicht braucht er nur etwas Zeit, um einen tragfähigen Führungsstil zu finden, und dann können Sie ihn neu bewerten.

Edit:

Aufgrund der Kommentare habe ich die Situation vielleicht ungenau wahrgenommen oder mich schlecht erklärt. Es scheint mir, dass er für seine Mühe belohnt wurde, indem er in einem Jahr auf eine Direktorenstelle vorbereitet wurde. Das ist keineswegs eine automatische oder unbedeutende Beförderung. Er nannte auch ausdrücklich seinen “Tatendrang” als Grund für eine Sonderbehandlung und verlor dann anscheinend seinen Tatendrang, als er um etwas Geduld gebeten wurde.

Ich glaube nicht, dass ihn seine Handlungen notwendigerweise von einem Direktorposten in der normalen Zeitlinie disqualifizieren. Seine Handlungen disqualifizieren ihn lediglich von der Sonderbehandlung einer frühen Beförderung, so dass das Unternehmen sehen kann, wie sich der Staub erst einmal legt.

Ich zögere, hier meine eigene Antwort hinzuzufügen, nicht nur wegen der guten vorhandenen Antworten, sondern auch wegen der Tatsache, wie sehr die Menschen in dieser Frage gespalten zu sein scheinen. Aber hier gehe ich trotzdem.

Disziplin

Tun Sie nicht mehr, als Sie bereits getan haben. Indem Sie diesen Ingenieur nicht befördern, haben Sie im Grunde genommen schon die Hand gebissen, die Sie mit Stunden, Loyalität, Vertrauen, Wissen und so viel mehr gefüttert hat. Erinnern Sie sich an das Sprichwort “Einmal gebissen, zweimal schüchtern”? Genau da ist er jetzt.

Wie jemand in Kommentaren zu sagen versuchte, der Brunnen ist vergiftet, aber nicht von ihm. Er hat herausgefunden, dass die Firmenpolitik vergiftetes Wasser angeboten hat und informiert seine Landsleute. Er tut das aus Loyalität zu ihnen, weil er nicht will, dass sie das Gleiche durchmachen wie er.

Nächster Schritt

Es mag schon zu spät sein, aber Sie müssen aufhören, seinen Blog, sein LinkedIn-Profil usw. zu beobachten und ihn deswegen zu verurteilen. Das ist etwas, was die meisten Leute außerhalb der Arbeit normalerweise tun, aber da er stattdessen einen beträchtlichen Teil dieser Zeit mit Arbeit verbringt, tut er jetzt einfach normale Dinge. Ja, er tut dies wahrscheinlich, weil er bereit ist, die Seiten zu wechseln, was nach dem, was Sie uns gesagt haben, zu erwarten ist. Selbst wenn er nicht kündigt, versuchen Sie trotzdem, ihn rauszuzwingen, warum ist es also wichtig, was er außerhalb der Arbeit tut?

Änderungen vornehmen

Unternehmen arbeiteten früher auf der Grundlage von Prinzipien und nicht von Rechtsstaatlichkeit. Irgendwann wurden jedoch Regeln aufgestellt, um abzudecken, wo Menschen wegen eines Prinzips verwirrt waren oder weil jemand einen Vorteil daraus zog. Irgendwann danach wurde das Prinzip durch Regeln völlig außer Kraft gesetzt, so dass niemand etwas ohne Erlaubnis tun kann, was in vielen Situationen eine Schande ist. An verschiedenen Arbeitsplätzen und in verschiedenen Organisationen wurde ich als “Anwalt der Regeln” von Leuten übergangen, die zu ängstlich waren, alles zu tun, um etwas zu erreichen, selbst wenn es im besten Interesse aller ist.

Die Veränderungen, die Sie in Ihrer Organisation vornehmen müssen, sind vielleicht nicht einfach oder leicht. Vielleicht sind Sie nicht einmal derjenige, der die Aufgabe bewältigen kann, aber sie werden Ihrem Unternehmen helfen, indem sie Ihren Mitarbeitern zu mehr Zufriedenheit bei der Arbeit verhelfen. Sie werden eher das Gefühl haben, dass das, was sie tun, eine Rolle spielt, anstatt dass es nur ein Gehaltsscheck ist.

Eine Studie ergab, dass glückliche Mitarbeiter bis zu 20% produktiver sind als unglückliche Mitarbeiter. Bei den Verkäufern wirkt sich das Glück sogar noch stärker aus und steigert den Umsatz um 37%. Aber damit ist der Nutzen noch nicht zu Ende. https://www.forbes.com/sites/forbescoachescouncil/2017/12/13/promoting-employee-happiness-benefits-everyone/#4598bc82581a

Bringen Sie Prinzipien als den übergeordneten Faktor bei Entscheidungen zurück. Ein Prinzip ist es, gute Mitarbeiter und intelligente Menschen in Ihrem Unternehmen zu halten. Wenn also eine Beförderung sie davon abhält, ihre Besten zu sein, dann tun Sie das Richtige und fördern Sie sie. Spielt es eine Rolle, ob ihnen einige geringfügige Anforderungen fehlen oder ob sie gerade eben diese Anforderungen nicht erfüllen? Ja, aber das lässt sich in kürzerer Zeit beheben, als einen Weg zu finden, sie zu entlassen, jemand anderen zu finden, der sie ersetzt, und dann den Ersatz auf das aktuelle Niveau des jetzt entlassenen Mitarbeiters zu schulen, wenn das mit dem Ersatz überhaupt möglich ist.

Stress

Seit dieser Ingenieur massive Überstunden gemacht hat und noch nicht ausgebrannt ist, würde ich sagen, dass er keinen nennenswerten Stress erlebt hat, denn er hat Spaß an der Arbeit und versucht, wegen “des Prinzips der Sache” gut zu arbeiten. Jetzt, wo die Regeln über ihn hereingebrochen sind, ist er gestresst und wird wahrscheinlich sehr schnell ausgebrannt sein.

“Das Arbeiten nach Regeln ist eine Quelle von Stress. Das Arbeiten nach Prinzipien ist ganz natürlich und erfordert keine Anstrengung” https://facilethings.com/blog/en/principles-vs-rules

Prinzipien über Regeln (aka: Regeln sind dazu da, gebrochen zu werden)

Wenn Sie Prinzipien wieder über Regeln stellen, erlauben Sie Ihrem Unternehmen, mehr zu tun als nur Sitze zu besetzen, einen Gehaltsscheck bereitzustellen und das zu tun, was Ihr Unternehmen tatsächlich tut. Es bietet einen Ort, an dem Menschen menschlich sein können, der nicht in die Loge eines anderen passt. Eltern können zu spät kommen, wenn der Bus eine Panne hat, Menschen können früh ein- und aussteigen, um zu einem Arzttermin zu gehen, Menschen können erkennen, dass ihre Zeit tatsächlich geschätzt wird, und im Allgemeinen können Menschen aufhören, Roboter/Drohnen/Zombies zu sein, die versuchen, es bis zum Wochenende zu schaffen.

Vielleicht bemerken Sie auch, dass die “braunen Nasen” nach einer Weile verschwinden. Wenn man das Minimum tut, indem man die Regeln befolgt und nicht automatisch befördert wird und nur mit den richtigen Leuten plaudert, sondern wenn die harte Arbeit und die Intelligenz, die in den Job gesteckt werden, die Beförderung erhalten, wird das Büro produktiver, und es gibt weniger Leute, die versuchen, sich einfach nur “herumzuhoppeln”.

• Bleiben Sie optimistisch: Regeln werden oft so pessimistisch formuliert, dass es so aussieht, als wüssten die Mitarbeiter nicht, wie sie sich beruflich oder als Erwachsene verhalten sollen. Die Förderung von Prinzipien in Ihrem Büro wird Ihr Team motivieren, an ihre höchsten Fähigkeiten, weil sie das Gefühl haben, dass man ihnen vertraut und sie Raum haben, zu wachsen und zu lernen.

• flexibel bleiben: Die ständige Durchsetzung von Regeln, ohne Mitgefühl oder Verständnis, kann den Eindruck erwecken, dass das Wohlergehen Ihrer Mitarbeiter Ihnen am wenigsten am Herzen liegt. Da wir aus ordnungspolitischer Sicht predigen, passt eine Größe nicht für alle. Es ist in Ordnung, unter bestimmten Umständen eine Unterkunft anzubieten, und Sie müssen sich nicht schuldig fühlen, wenn Sie sie nicht jedem in Ihrem Team geben.

• Bleiben Sie auf dem Boden der Tatsachen: Die Bürokultur hat einen enormen Einfluss auf die Erfüllung der Mitarbeiter. Manager zu haben, die ihre Mitarbeiter respektieren - und ihnen die Macht nicht zu Kopf steigen lassen - ist entscheidend, um gute Talente zu halten. Und die Schaffung eines Umfelds, in dem sich gute Talente autonom fühlen, wird Ihr Unternehmen auf Erfolgskurs halten. https://www.nafcu.org/berger-leadership-blog/principles-over-rules

Ich habe die Antworten und Kommentare durchgelesen. Ich sehe weder eine Erwähnung der Fähigkeit dieses Ingenieurs, Arbeit nach Bedarf zu liefern, noch eine Erwähnung der Fähigkeit, andere in seiner Gruppe zu betreuen und sein Wissen weiterzugeben.

Sofern mir nicht etwas fehlt, könnte diese Person brillant darin sein, sich mit einer weiteren neuen, neuartigen Technologie vertraut zu machen. Doch in den meisten Fällen ist es erforderlich, die Arbeit an der aktuellen Code-Basis gemäß den etablierten Konventionen und Prozessen abzuschließen.

Viele Überstunden zu machen, ist nicht unbedingt ein Zeichen dafür, einen angemessenen Wert für das Unternehmen zu schaffen. Ich vermute, dass diese Person auf den oberen Managementebenen als arrogant und eigennützig angesehen wird, nicht als brillant und ein Aktivposten.

Als direkter Vorgesetzter dieser Person halte ich es für entscheidend, der Mentor zu sein, der diesem “übereifrigen” Ingenieur zeigt, wie er die Ambitionen erreichen kann, indem er sich mit den Werten und Erwartungen des Unternehmens in Einklang bringt. Wenn die Person ungeduldig ist und sich entscheidet, zu gehen, dann bestätigt das, dass es keine für beide Seiten akzeptable gemeinsame Basis gibt.

Ich sehe das anders. Sie haben ihm die Qualifikationen genannt, um ihn auf das von ihm gewünschte Niveau zu bringen. Er hat das als inakzeptabel empfunden und als solcher aufgehört, seine Arbeit zu tun. Was wird passieren, wenn er auf das Niveau befördert wird, das er jetzt will, aber spät etwas anderes will? Sind Sie bereit, das Unternehmen in seine Hände zu legen, und wenn die Dinge nicht so laufen, wie er es sich wünscht, beschließt er, es nicht zu tun? Sie haben ein Unternehmen, Sie haben ihm die Qualifikationen genannt, um dahin zu kommen, wo er hin will, und anstatt darauf hinzuarbeiten, will er, dass Sie die Regeln nur für ihn beugen.

Mein Rat: Lassen Sie ihn jetzt gehen. Ja, Sie erhalten eine einmalige Abfindung, aber 700.000 Dollar jetzt auszugeben ist besser als mehr, wenn er in den Jahren, in denen Sie ihn brauchen, dort bleiben würde. Ich habe lieber zwei so gute Ingenieure, die die gleiche Arbeit erledigen können, aber länger brauchen, als einen guten Ingenieur, der aber mein Produkt in Gefahr bringen könnte, wenn ich ihm nicht mehr gebe als das, was er akzeptiert hat.

Wenn Sie wollen, dass er von sich aus geht (um die Abfindung von 700.000 Euro zu vermeiden), stellen Sie ihn selbstständigen Software-Ingenieuren vor - mit deren Mentoring wird er sehen, dass es da draußen eine ganz neue Welt gibt, die besser zu seinen Fähigkeiten und seiner Risikobereitschaft passt.